中钢集团ERP项目信息化建设的新起点

　　计划经济时代，中钢集团（前身是中国钢铁工贸集团公司）度过了一段无忧无虑的日子。然而，到了20世纪90年代末期，随着改革开放的逐渐深入，外部环境的改变和内部的不适应等问题，使得类似中钢集团这样的大型企业内忧外患：中钢集团一度面临着生存危机。

　　中钢信息化一期工程

　　2003年年底担任总裁的黄天文通过深入分析后认为：中钢集团需要尽快彻底转变观念。很快，黄天文就在2004年2月提出中钢集团必须全面进行信息化建设，他说的“任何人只有支持和配合信息化建设的义务、没有阻碍信息化建设的权利”这句话在中钢广为传颂。“一把手工程是我们信息化建设的动力。”李红说。

　　中钢集团全面建设信息化工作始于2004年。早期采取的策略是整体推进、分散建设。2004年8月份，总裁黄天文认为应该将思路调整为整体实施，这引起了很多的争议。当时的很多不利因素使中钢集团尚不具备整体信息化建设的条件，如企业的战略目标不清晰，企业的管理思路不清晰，企业的营销模式不确定、组织架构不清晰，信息化的基础太薄弱，等等。回过头来看，中钢集团的问题不是技术问题，而是管理思路和信息化理念、信息化和企业战略衔接的问题。“认识到了这一点，信息化工作取得理想的成功也就在意料之中了。”李红说。2004年8月16日，中钢集团总裁办公会做出了建设ERP的决策并将其当作企业信息化的核心内容，当年年底完成了信息化总体规划的制定。李红采取了边推动边评奖的方式，经过反复论证后，企业发展规划在短时间内完成并且做得非常成功。

　　2005年2月，中钢集团完成了ERP项目一期软件和实施商的招标选型工作，采用Oracle企业管理应用软件作为中钢集团ERP系统平台，选择汉普管理咨询(中国)有限公司作为中钢集团ERP实施商。

　　ERP项目一期的实施范围为集团总部和在京的8个子公司，建设内容包括通过实施Oracle ERP系统的财务管理、采购管理、库存管理、销售管理、项目管理、人力资源管理、客户关系管理等模块，配合对货运业务、资金管理、外贸单证管理等特殊业务的二次开发，进行集团的整体信息化建设，实现集团本部和8个专业公司的财务管理、实现集团和8个专业公司的人力资源管理（HRMS）、实现集团和8个专业公司的客户关系管理（CRM）；实现3个专业公司业务与财务的一体化这四个发展目标。借助Oracle企业管理应用系统中等各模块的紧密集成，中钢集团实现了业务驱动财务一体化；物流、信息流、资金流实现了同步；人力资源系统、客户管理系统与财务、业务系统的信息共享和集成，有效地支持了其财务、业务系统的运行。

　　中钢集团ERP项目建设一个显著特点就是信息化总体规划与ERP招标选型紧密衔接，从2005年3月16日展开ERP项目一期的实施工作，到当年10月12日实现ERP项目一期成功上线试运行用时不足7个月。这与国内其他企业实施ERP一般需要1至3年的时间相比，节省了大量的时间。另外，中钢集团在建设ERP的过程中，信息化规划得到切实的贯彻执行，在机构设置、管控模式、流程优化等重要领域都合理采用信息化规划相关设计和建议，较好地解决了信息化与企业战略和管理需求的配套和衔接。边建设、边应用成为中钢集团信息化建设的特点。

　　在合作各方共同努力下，各项工作有序开展，目前系统运行平稳，管理基础改善;工作效率提高，风险防范加强，集团的凝聚力和员工信心进一步增强;企业自身的信息化技术队伍也得到了培养和锻炼。对此，李红非常欣慰。他总结说：“中钢集团ERP建设有五大特点：系统集成、功能联动、流程管理、信息共享、标准统一”通过整合资源，实现信息共享，完全发挥了集团的整体优势。2004年初，中钢集团确定以ERP系统为核心的全面推进企业信息化建设，正是基于服务于企业长远发展战略并对企业管理升级提供强有力的支撑手段而展开的。同时，信息化建设将有助于企业进一步优化资源配置、改善业务流程、开展专业化和全球化经营，提高企业的核心竞争力。国内贸易行业一直缺乏大型企业集团ERP的成功案例，中钢集团ERP项目一期的实施无疑是一个重大的突破。在中钢集团ERP项目中，较好地解决了贸易行业典型特点与ERP相结合的问题，初步实现了贸易行业非常关注的物流、资金流、票据流、工作流、信息流五流合一问题，实现了从市场机会、销售线索、业务招标、合同执行、租船报船管理、物流操作、库存管理、资金预算及结算、财务核算的全过程管理。该项目具有较强的典型性，其成功经验对于同类企业有较好的借鉴意义。中钢集团总裁黄天文认为，中钢集团ERP项目一期工程的成功上线，是中钢向现代化管理全面转型的重要里程碑，是中钢集团、甲骨文公司和汉普咨询公司紧密合作的结果。

　　应对复杂的挑战

　　李红介绍说，中钢集团在ERP建设中经历了许多挑战。首先是没有成功经验可以借鉴，中钢集团提出的“系统集成、功能联动、信息共享、标准统一和流程管理”的ERP系统面临着巨大的成败风险。另外，国内外ERP商业软件缺乏成熟的解决方案。对于中钢集团这样综合性的大型企业集团以及它独特的业务和管理特点，国内外知名的ERP软件都缺乏适合的、现成的、或成熟的解决方案；同样，ERP实施商也缺乏一套成熟的可借鉴的实际做法。第三，ERP系统涉及面广，难题多、困难多、矛盾多，触及到各种利益冲突，中钢集团正处于战略转型和跨越式发展阶段，在观念、制度、方法、流程和员工素质等方面必然会带来全方位的冲击。

　　经过深思熟虑，中钢集团采取了如下的对策。首先是集团上下统一认识，集团领导高度重视，各级领导广泛宣传，集团各部门通力合作，全体员工共同参与、共同努力，因而企业内部已经初步形成了积极支持和关注信息化建设的良好氛围；其次，选择国内知名的咨询公司，国际上先进的管理软件，从技术和水平上提供保证，降低建设风险；第三，严格按项目管理方法推进和管理，项目本身所需各项资源和条件得到切实保障，梳理业务流程和管理流程贯穿始终；第四，合作各方项目组全体成员、内部各职能部门、各应用子公司密切配合、高效运作，较好地发扬了团结、务实、高效，奋进的企业精神。

　　在全面、快速推进各项建设任务的同时，中钢集团把信息化当做一项系统工程，抓紧相关的管理和基础建设，在坚定贯彻“一把手工程”和“全员工程”的理念的同时，通过成立信息化领导小组来提升和强化信息管理机构职能，组建覆盖全集团的信息主管和信息管理员队伍，初步健全了信息化组织体系。一系列信息化管理制度的颁布，既确保建设项目规范、有序，也促进信息化建设成果迅速得以推广应用，超前启动的信息标准化研究有力地配合了ERP项目一期的建设，完成了急需的相关标准、编码和规范的配套制定工作。此外，中钢集团加大在软、硬件配置和网络管理等方面的投入力度，迅速改变了信息基础设施落后的面貌；出于对信息化建设的高度重视，中钢集团将其建设纳入集团预算管理和项目管理，使资金、人力、管理等方方面面的资源投入得到切实的保障。

　　如何看待合作伙伴

　　信息化建设很大程度上也取决于合作伙伴的选择。李红表示，找对合作伙伴是关键。换个角度来说，找实施商的过程也就是照镜子的过程。实施商必须了解用户企业，和用户有共同语言。既然把咨询公司选作合作伙伴，那双方就应当做朋友，将心比心，不能把对方当作外人，说起来这又跟像找对象谈恋爱一样了。一个有趣的现象是，中钢选型时考察的很多企业都是SAP的用户，但是最后选定的却Oracle的产品。对于这个问题，李红解释说，考察了解的结论是，SAP的确是一个优秀的管理软件，非常适合制造企业。他坦言：“我们考察SAP的过程实际上是在寻找它的不足之处，问题的关键在于中钢集团不是制造业。选择Oracle，是因为我们认为可以驾驭它，自己的队伍可以参与较多的开发工作。其实，到现在我们现在还不能说SAP和Oracle孰优孰劣，它们都是很优秀的产品。”

　　创新型推动信息化

　　中钢集团的发展战略中提出了“四化”：专业化、国际化、实业化和信息化，这“三化”都需要通过信息化来实现。没有信息化就没有执行力，管理就不到位。李红认为，Oracle ERP是一个相对成熟的系统，模块多、功能强，但在有针对性地解决中钢集团自身业务经营和集团管理的特点等方面，存在许多具有挑战性的问题。同时，由于目前国内同类企业缺乏全面建设ERP的经验，中钢集团在实施期间遇到的问题没有先例，因而具有较大的挑战和风险。在实施过程中，汉普公司调动和投入了公司优势资源，Oracle公司也给予必要的支持，与中钢核心业务骨干和管理人员密切沟通和研讨，较好地处理和解决了许多具有中钢特色的创新解决方案。例如：一是根据ERP特点建议适当调整业务流程控制模式和集团管控模式；二是借助Oracle特点，制定了合理的主流程管理和核心功能的配置方案和实现方式；三是充分利用Oracle弹性域、工作流技术进行适当的开发，解决一些难度大、有企业特色的管理问题，以保证中钢集团ERP方案实现起点高、适应性强、行业特点明显的目标，以及支持集团管控模式的建立和战略整合。

　　“中钢集团信息化建设的特点就是敢于创新。我们概括为领导重视，全员参与整体规划、战略驱动，解决了信息化与集团战略发展的衔接；整体建设，统一管控；业务创新，持续改进。”李红总结了公司在三个方面的创新性成就：首先是建设了有别于制造企业的贸易行业ERP，解决了贸易、流通、工程项目类型的业务管理，人力资源、财务、客户、业务四大系统集中实施、同步上线，这在国内贸易企业属第一家；其次是信息化帮助实现了统一管控，信息化从一开始就立足于“资源整合、信息共享，发挥集团整体优势”的战略思路和信息化建设目标，只要思路明确，任何问题都不再成为大问题，都能够迅速得以解决；第三，整体建设是信息化建设的成功思路。在管理条件和技术条件都比较成熟的情况下，根据企业的战略思路推进信息化建设，就能使信息系统一定能够适应企业未来的业务发展需要。

　　任重且道远

　　李红清醒地认识到，中钢集团ERP项目-期的成功上线，对于中钢集团信息化发展过程来说仅仅是个新的起点，信息化建设与企业自身改革发展的长远目标要求和与其它先进企业相比还有较大差距。“中钢集团的信息化建设还任重道远。”李红说。目前，中钢集团正处于跨跃式发展阶段，发展战略逐渐成型，海内外资源开发、国内企业联合重组取得重要成果，这些都需要信息化提供良好的支撑。同时，在改革和发展中，信息化建设也是有效解决中钢集团基础管理工作存在的不足和薄弱环节，实现提高工作效率、规范经营流程、有效防范经营风险和逐步提高企业管理水平的重要途径。

　　李红展示了中钢集团下一步信息化发展的目标：一是继续推动以ERP系统为核心的持续建设，全面提升中钢集团信息化应用和管理水平；二是深入开展信息资源开发与利用，完善决策支持系统，充分发挥信息化成果和效能；三是加强信息化制度建设，完善信息标准化体系，建立健全面向全集团的信息化集中统一管理机制；四是加快基础设施升级换代，建立面向全集团的先进、实用、安全、高效的信息化支撑平台；五是积极探索电子商务建设，配合业务发展创新经营模式；六是加强集团内外网站建设，扩大影响，加强沟通，提升品牌形象，提高信息服务质量。在此基础上，全面促进中钢集团进入国内信息化先进企业行列。

　　展望未来，中钢集团将充分发挥已有优势，努力构建以专业公司为主体，科技实业为支撑，地区网络为辅助，海外机构为平台，行业领先，主业突出，管理一流，具有全球化运作体系和创新能力的大型跨国企业集团。中钢集团将根据改革发展和自身管理方式的要求，不断探索，走出一条符合企业特点的信息化发展道路。

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