业务流程重建:企业腾飞的“跳板”

进入新世纪，企业管理进人文化管理阶段，强调实行以人为本的管理.充分激发员工的积极性，注重满足顾客的特异需求。这一阶段出现了许多新的管理理论.其中最具代表性的是业务流程重建。

　　一、业务流程重建是企业再造的支点

　　业务流程重建思想最早是由美国麻省理工学院信息科技专家米歇尔·哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出。具体包括以下内涵:(1)企业再造必须以流程为根本，重建的对象是业务流程。即一系列相关联的工作按一定程序的组合，这项工作分布于企业不同的职能部门， 目的在于为顾客的产品或服务。(2)业务流程是根本的、彻底的，必须采取一种推翻贯来、从零开始的思考方式，抛开现有的业务流程去考虑应该怎样去创建一种能满足顾客需要的业务流程。它不是对原有业务流程的修正，而是进行重新架构，目的是为了在成本、质量等方面取得突破性的、飞跃性的、大跨度的进展。

　　业务流程重建之所以能够在欧美许多大公司引起强烈反响并成为全球企业管理界的趋势和潮流，主要有以下两个方面的原因:

　　第一，企业面临的经营环境发生了根本变化。随着市场日趋国际化和网络信息技术的成熟，消费者的个性化消费日渐时髦，标准化而单一的产品已经激发不了消费者的消费欲望，企业必须按照消费者的特点重新生产产品，使产品日益多样化、个性化。随着贸易壁垒的逐渐消除，世界市场一休化联系不断加强.任何一个企业均会受到来自国内外同行之间的激烈竟争，这就耍求企业重新构造管理框架，以求找到自己特定的具有竞争力的市场来组织设计和生产产品。

　　第二 ，传统企业分工原则的弊端日益暴露出来。根据英国经济学家亚当·斯密于1776年在《国富论》中提出来的劳动分工原理，企业应将产品的制造过程分为一个个较为简单的独立工序，再将这些工序串接组合起来，成为一个完整的业务流程，以降低生产成本和费用，提高产品质且和劳动生产率。21世纪的到来，这种传统的劳动分工做法的弊端日益显现出来，传统产业模式强调分工、追求规模，造成生产流程复杂、效率不高、费用上升，企业缺乏创新精神，应变能力差，员工只关心自己的工作完成没有，而不关心成效如何，更谈不上重视顾客。

　　从进行业务流程重建获得成功的案例来看，业务流程重建没有一个统一的固定模式，也没有现成的可以遵循的步骤，因为业务流程重建针对的是具体企业特定的业务流程，而每个行业的企业均有不同的条件和情况.不可能有一个普遍适用的业建的方法。但是，进行业务流考虑两方面因素:第一，要准确选择需要进行重建的业务流程。选择的视点是目前机能障碍严重的流程。具体表现是膨胀的信息交换，过多的数据再处理;自然流程的人为细分化;库存、准备金，其他资产、检查、管理费用过高;循环重复的再处理周期。第二要有组织、人才、技术的保证。进行业务流程重建需要有5个角色协作配合，包括领导者、业务组、重建组、协调委员会、重建普办，他们单独联合起来进行业务流程重建。

　　二 、 业务流程重建对中国企业改革的启示

　　第一，企业应有超常的发展战略。目前，企业面临的经营环境是顾客需求多种多样，市场竞争愈演愈烈，这就要求企业拥有独具触眼的创新思想，一切以市场需求为导向，重建企业经营战略。

　　第二，谨懊选择重建的业务流程。业务流程重建影响巨大，在可能取得成功的同时，企业也要承担风险。业务流程重建的倡导者米歇尔·哈默认为:“业务流程重建并不神秘，只是难之又难。从国外近几年进行业务流程重建的经脸来看。一般不宜同时对企业所有的业务流程进行重建，应从企业面临的最紧迫的间题出发.优先选择简单的、易于获得成功的业务流程。

　　第三，业务流程重建的成功需要企业和政府共同努力。企业应在规范、成熟的管理模式基础上，努力创造进行业务流程重建的经验说明。领导重视和参与是业务流程孟建成功与否的关键因素和必要条件。参加业务流程重建的人员必须具有较强的责任心、复合型知识结构和通才的能力。

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