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ETO型企业ERP解决方案思路和流程

2009-10-21 20:23:00作者：来源：

摘要在信息时代，国内制造企业实现了信息化的案例之事已是屡见不鲜，但在许多ETO类型的企业，信息化实现的效果并不显著。...

1．按订单设计（ETO）的基本概念和应用背景

在谈论制造业的生产模式时，人们会经常提起MTS、MTO、ATO和ETO这些名词。这些名词的含义是：

MTS：Make-to-Stock 按库存生产

MTO：Make-to-Order 按订单生产

ATO：Assemble-to- Order 按订单装配

ETO：Engineering to Order，按订单设计

这些名词代表了某种制造驱动方式的概念。有些企业是根据预测或市场需求来安排生产，生产出的产品尽可能的销售出去，这种方式被称为MTS（Make to Stock），即面向库存生产。

一个典型的例子，消费品企业大都采用MTS的生产方式。但另外的许多制造业，例如装备制造业是不能这么做的，因为它的产品如果在不知道客户的要求之前就生产出来，就会面临着卖不出去的风险。这类型企业可统称为“面向订单制造”，而根据情况的不同，这之中又可分为ATO（Assemble to Order，面向订单装配）、MTO（Make to Order，面向订单生产）、ETO（Engineering to Order，根据订单设计）。其中ETO是在管理上最为复杂的一种生产模式， ETO的企业通常具有如下特点：

产品结构（BOM）和工艺流程需要按客户的要求进行特定的设计，BOM中特殊物料较多，BOM重复使用率很小。
产品订货数量批量很小，单件制造居多。
边设计、边生产，是这类企业普遍存在的现象。
企业的业务流程，从产品设计、投入生产、物料供应到产品的交付和安装，乃至成本和收入核算都是围绕着一项“销售合同（销售订单）”进行，类似一种项目管理模式。
通常在“合同”签订前，客户需要制造商提供合同报价和技术方案。
如果合同金额较大，财务要对每项合同（项目）设置专用的收入/成本帐户，进行合同的单独核算。

典型的ETO类型企业有船舶、航天器及装备制造等企业。

2．ETO类型的企业实现信息化的难点

在当今信息时代，国内的制造企业实现了信息化的案例之事已是屡见不鲜，但在许多ETO类型的企业，信息化实现的效果并不显著。尽管企业购买了CAD、CAPP、PDM、ERP等各种软件，但依然还是不能很好的解决企业的问题。对于客户的定制需求，如何给出一个准确的承诺，既能按时交付产品，又能保证企业能够盈利。企业的“信息孤岛”状况是造成ETO类型企业信息化效果不佳的根本所在，这一类企业迫切需要“计算机集成制造系统（CIMS）”的应用，特别是实现CAD/CAPP/PDM与ERP系统的信息集成是很重要的，另一方面，ERP系统能否很好的运用到ETO类型的企业是其关键一步。

3．ETO 类型企业的ERP解决方案的总体思路

ETO类型企业的生产经营管理有一个显著的特点：就是围绕着项目来管理销售、生产、采购和财务。从售前与客户谈判、报价到签订合同，到产品设计、物料采购及产品投入生产，从产品交付到成本及收入核算。所有的业务流程都是围绕着一个项目来展开的。为此，ERP系统的设计思路应是：如何通过“项目”这根主线将ERP的标准功能有序地串在一起，使其发挥作用。否则，ERP系统中的标准模块也会成为是一些“信息孤岛”，提供给企业的是一些无序和散落的信息。

下图形象化地说明了ETO类型企业ERP系统的总体思路。

4．ETO 类型企业的ERP解决方案的实现流程

既然ETO是一种基于项目型的制造模式，则ETO类型企业的管理首先要符合项目管理的基本特点。即ETO类型的制造也可以划分成如下4个阶段：项目的初始阶段、项目的规划阶段、项目的执行阶段、项目的结束阶段。

上述每个阶段又包含了若干个任务和活动，产品结构和工艺的复杂性以及生产控制的粗细度都可以决定项目的任务数量的多少。对于一个ETO类型的制造企业，其立项、报价、谈判、签约、设计、计划、生产、采购、交付、核算、收款是必不可少的，下图展现了一个标准的ETO业务的整个流程以及主要活动：

下面按照项目的4个阶段来阐述满足ETO模式的ERP解决方案。

项目初始阶段

关键需求：

许多ETO类型企业的需求基本是来自一些大的投资建设项目。产品价值高、制造周期长，客户订货的流程颇为复杂，通常需要实行招投标。为此，在本阶段，企业的主要工作是准备项目方案，制定项目报价，与客户进行谈判。

ETO模式的ERP 的解决方案

在本阶段中，ERP系统的处理流程如下：

1．维护项目基本信息

由于此时并没有与客户签约，需要事先建立一个假设的“项目”，目的是为客户做出报价。输入的项目基本信息包括：项目编码、项目名称、项目简单描述、客户编码、产品编码和名称、预计开始和结束日期、交付条件和结算方式等等，另外，可以给出该项目一个“初始状态”的标志。

2．建立项目任务分解结构WBS（Work Breakdown Structure）

项目建立后，需要将该项目分解成若干子项目及任务，以便确定项目需要的资源，做出资源估算。在ERP系统中，一般会按保留已做项目的WBS的模板，项目管理人员可以复制其他类似项目的WBS作为本项目的WBS。在系统中，WBS实际上是一个类似树结构形式的数据表，其中，根结点代表一个“项目”，中间结点代表一个“子项目或交付成果”，而叶结点则代表一项“任务/工作”。WBS的基本信息包括：项目/任务编号、说明、类型、隶属关系（父子关系）、所需要资源名称、资源数量、资源单位等等。

在项目初期建立项目WBS时，存在着很多不确定的因素，所以WBS的任务不要分解的过细，只要能够做出报价与方案便可。根据这条原则，可将ETO项目WBS中的任务分成两类：生产型与非生产型，前者是指可以通过ERP系统的标准生产和物流管理模块来进行处理的任务，例如：产品加工和物料的采购，后者则是ERP标准生产和物流模块没有涉及的任务，例如：产品设计、生产技术准备、直接采购（不在需要进行加工的物料）、安装服务等工作。

3．为项目/任务分配资源

对经过WBS分解的任务，分配所需资源，以便进行下一步的成本估算。对于非生产型任务，一般需要人工介入分配，例如：产品设计工作所需的人员、人员工时，工时单价都需要由人工输入到系统中，而对于生产型任务，资源分配可以借用ERP的通用生产和物流管理模块来实现。

4．项目成本的初步估算

基于项目的WBS，系统对每项任务进行成本计算，简单的计算是：单项任务所用资源数量*资源单价，然后进行汇总，对于生产型任务，由于已经明确到某一产品/部件，则可以利用ERP的产品标准成本功能得到该任务的成本估算。

5．客户报价处理

项目成本估算之后，可以对该项目生成报价，项目报价生成允许有多种方式：

在成本的基础上，直接加上预期的利润，形成价格；
在成本的基础上，输入期待的毛利率，由系统算出项目的价格；

对客户的报价，也需要准备几个方案，通过多次谈判后，决出最终的价格，所以系统会保存多个项目报价版本，可由状态码来对版本进行控制，只有最终价格版本的状态呈现“完成“的状态。对于项目的技术方案，可以作为附件的形式与最终的报价方案关联，提交给客户。

项目规划阶段

关键需求：

与客户正式签约可以作为项目规划阶段的始点，在本阶段中，主要的任务是编制项目/任务的进度计划，确定项目可执行的预算。

ETO模式的ERP 的解决方案

在本阶段中，ERP系统处理流程如下：

1．编制项目总体进度计划

该计划就是对一个项目的所有结点（子项目/任务）的进度做出安排。编制项目进度计划的常见方法有关键路径法(CPM)和计划评审法(PEPT)。关键路线法（CPM）是借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线；计划评审法（PERT）同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的评价和审查。

目前，世面上有许多成熟的项目计划的专用工具软件。如：微软的项目管理软件包。所以，ERP系统可以利用这些工具完成ETO项目进度计划的制定工作。简单的作法是将计划依据导入专用软件系统，然后将项目计划的编制结果导回到ERP系统中。

2．编制项目的分项计划

项目的总体进度计划只是确定了其各个结点的开始和完成的日期。而ETO项目结点通常代表了一个产品从设计、投产、到交付整个流程中的关键业务点。只给出关键业务点的开始和完成日期是不够的，必须编制关键业务点的明细计划，才能确保项目总体进度计划的执行。我们称项目结点的明细计划为“项目的分项计划”。

ETO项目的分项计划主要包括如下几类：

生产技术准备计划：其计划涉及合同产品定制化设计、工艺编制、工装模具及长周期的材料采购等内容。
物料需求计划（MRP）：ETO项目中的生产型任务可以作为主生产计划项，所以主生产计划MPS的考虑由项目总体进度计划代替。但仍然需要编制下一级的物料需求计划。而ETO模式的MRP特殊之处在于，MRP运算中一定不要进行批量合批处理，（标准件不算在其中）。MRP生成的制造/采购计划订单都带有项目号，以便项目的全程跟踪。
车间生产作业计划：针对ETO的所有生产任务（包含MRP和非MRP生成的），制定其工序进度计划。计划的方法与标准车间作业计划方法相同。
采购订单计划：针对ETO的所有采购任务（包含MRP和非MRP生成的），制定采购计划，并最终转成采购订单。

3．项目资源详细计算和重新分配

在项目初始阶段，虽然已经对项目资源做过分配和初步预估，但只是为制定报价所做。固然相对粗略，尚不足以作为指导项目执行和项目预算的依据。所以，在项目分项计划的基础上，还需要对项目所需资源进行详细地计算和重新的分配。

针对生产技术准备计划，主要是指定人员，分配任务，计算工作负荷和确认人员时间可行性。

针对车间生产计划，需要核算所占用的设备及人员工时，确认车间生产计划的可行性。

4．编制项目的详细预算

当项目进度计划/分项计划和资源核算完成之后，可以着手编制项目的详细预算。该预算也要通过不同处理来完成。

首先计算ETO项目的成本。成本处理如下：

采购件：采用当前的采购价格进行计算；
自制件：通过BOM和制造工艺工时定额及单价从下至上累加得到。
费用：包括产品设计、工艺设计的人工费用、安装运输费用及一些生产/采购间接费用，可以算出后直接手工加入到项目上去。

项目成本计算出后，根据项目的进度，将其成本费用金额分配到各个相应的时间段，最终做出项目各阶段的用款预算。

当项目计划及预算得到批准后，ETO项目进入执行阶段。

项目执行阶段

关键需求：

项目执行阶段始点是项目计划和预算的下达。在本阶段中，主要的工作是执行项目计划的各项任务，管理项目的变更，对项目的进度和成本进行监控。以保证项目按期、按预算、保质保量地完成。

ETO模式的ERP的解决方案

ERP本身是一个业务高度关联、数据高度集成的系统。在项目的执行阶段，ETO模式的ERP解决方案所提供的就是各个子模块所持有的功能。关系到生产任务执行，由车间生产管理模块来实施；关系到采购任务，可由采购模块来实施；而涉及产品发运和收款，则可以通过销售管理和应收模块来完成。

在本阶段，ERP的主要任务是建立一个项目综合处理平台。管理人员可通过这个平台做如下事情：

通过这个平台进入ERP系各个统业务模块，处理与项目有关的所有业务；
通过这个平台查询与项目有关的物流、资金流信息；
通过这个平台去监控项目进度和预算使用状态；
通过这个平台去实现项目的变更管理。

在本阶段中，ERP 系统的一项重要的功能是提供灵活方便的信息查询和分析，以帮助管理人员做好项目管理和监控。

项目结束阶段

关键需求：

ETO项目结束阶段的始点。可以从产品交付完成算起。有一些ETO的项目产品存在着分期交付，分期收款的情况，但这并不标志着项目已进入“结束阶段”。只有当产品全部交付完成后，项目才算作进入结束阶段。本阶段的主要工作是进行项目最终核算和获利分析，以及项目总结和文件归档等工作。
由于一些产品用户还需要厂商提供免费的售后服务，所以会扣留一些项目尾款。为此，项目什么时候才算“结束”，并没有严格的规定。为了避免ETO项目流程过长，一般企业并不将售后服务流程加入ETO项目阶段。

ETO模式的ERP的解决方案

在项目结束阶段，ERP系统的主要任务是提供项目的结算处理。项目的结算应包括如下的处理：

项目实际成本核算

ETO项目实际成本核算的最直接的方法是，分别计算出各项任务（项目结点）的实际成本，由系统进行实际成本的汇总。但各项任务的实际成本核算并不是一项简单的处理。

在ERP系统中，ETO项目中所有的生产类型任务都是与产品/大部件有关的。则该实际成本计算可以通过ERP的生产实际成本计算来得出。而非生产类型的任务（例如：产品设计等）的实际成本中，费用成本构成的大头，完全可以通过实际工时统计和财务核算而得出。最后将两者类型任务的实际成本进行汇总，再加上一些分摊在本项目上的企业费用，就能得到该项目的最终的实际成本。

由于ETO项目的实际成本涉及到很多业务和很多部门。所以一些ETO模式的ERP系统会设置单独的项目成本管理模块来完成有关ETO项目的实际成本核算。