ERP项目成功实施 项目经理黯然身退？

ERP项目经理不能一心只扑在项目本身上，要注意协调身边同事关系，更要注意评估ERP项目实施的整体气候是否成熟。

如若不然，只是凭着一腔热血和一已之力推进ERP项目，结果很有可能是功成身退——ERP项目实施成功，项目经理却黯然退出。

最近，看了一部42集的电视剧《大秦帝国》，讲述了商鞅变法的前前后后，在回味历史的同时，我不禁慨叹：变法是人类智慧所能做的最惊心动魄的魔术，它能使侏儒成为巨人，让没落的民族变得蓬勃奋发，让弱小的国家变得强大。

透过历史看今天，遥远的古战场更替成为如今的都市，而“变法”这一词更多地被“改革”、“创意”所替代。企业亦是如此，今天我们要讨论的是ERP项目实施成功后，项目经理能否“功成名就”的话题。

选型交锋胜出

先从一个案例说起。一位做IT经理的朋友几个月前开始赋闲在家，他为何会突然离职？

朋友在离开的这家民营企业工作还不到两年的时间。朋友刚到这家民营企业的时候，其信息化还是一穷二白，而企业经过多年的高速发展，规模已经很大了，在同行业企业中排名到了前20。朋友被这家企业的董事长看中，挖过去任IT部门经理，担负起公司信息系统建设的重任。

朋友以为遇上了“明主”，可以有一个平台一展才华，准备大干一番事业。经过几个月对企业的了解，他做出了未来三年的IT规划，经过公司高层讨论同意之后，就大张旗鼓地开始信息化建设了。需要特别说明的是，这个IT规划涉及到的预算高达800多万元。

在朋友拿到公司高层审批通过的IT规划书之后，就着手进行ERP系统的选型工作。由于公司之前的信息化仅局限于财务部门，使用的也只有一个财务软件，因此信息化的工作一直由财务总监主导。而有了专门的IT部门之后，信息化选型工作自然就由IT部门主导了。

在系统选型之时，朋友与财务总监产生了分歧：朋友认为系统要以业务流程为核心，特别要关注的是行业的业务特色，而财务核算的业务需求只是标准化需求，只要在事后能够体现出来即可；但财务总监则认为财务工作不能滞后，而且他们认为如果业务系统与财务系统不能有效一体化，会影响财务部门的工作。在争执不下的时候，朋友联合业务部门向公司高层做选型建议，最终朋友的意见被采纳，并选择了朋友心仪的ERP软件。但他选择的这个软件价格比财务总监推荐的高出30多万元。那个时候，朋友自己的说法是：“我以为这个时候我在公司老板眼里是个人物了，似乎也找到了点感觉，特别是业务部门还是愿意和IT部门站在一个立场上的。”

实施中历次受挫

选型完成之后，就开始进入了ERP项目实施阶段，朋友是这个ERP项目的甲方经理。在ERP项目实施阶段，朋友碰到了诸多问题，总结如下：

公司信息化基础太差，软件到位后，硬件投资需求还很大 买完了软件还要买硬件，该企业很多岗位连PC机都没有，或者是几个人共用一台，而且这些机器都是N年前的老机器。于是，朋友在服务器、网络设备、PC机上又向公司做了一次费用申请，如此一来信息化的投资就有些大了，老板在做这个审批的时候明显犹豫了。

ERP项目推进的配合度不够 由于之前和财务总监在选型的时候没有处理好关系，ERP项目的实施没有得到财务部门的支持；而业务部门总是太忙，项目实施是一拖再拖；当朋友再找老板要支持的时候，老板口头上表示支持，而且也召集了各个部门开了不少会议，但老板毕竟不能每天关注这个项目，所以项目的实施过程是走走停停，一直不是很顺利。但如此情况朋友在以往的ERP项目实施中也碰到过，所以还是有信心和办法应对的。

流程与业务习惯的改变难度太大 公司在手工模式下运作十多年，这个时候想要通过系统做一些规范化的管理，难度很大。老员工都有自己做事的一套理由，而且资深员工竟然直接到老板办公室去说：“这个系统我不会用，也不想用。要用系统的话就开掉我，找个新人来做这份工作吧。”

面对10年的元老，老板也只能是以安抚为主，再做思想工作，但同时也要求IT部要兼顾到目前的业务现实。结果，为了这个“业务现实”，ERP厂商被迫在一套流程完好的系统上开刀，把一个整体切得体无完肤，公司支付了一大笔的二次开发费用不说，之前设计好的业务流程监控在很多环节也都变了样。虽然这样是让业务元老们基本满意了，但这么一折腾下来，预算超支不说，IT部门也被业务部门称之为“吃饱饭没事干”的部门，尽是“瞎折腾”。

老板的支持是否能一如既往 职业经理人与老板，在一开始的时候可能是“一见如故”，但随着双方不断深入了解，职业经理人头上的光环不断褪色，工作过程中观点不断碰撞，其他部门的负面反馈，以及工作上没有起到“立竿见影”的效果，会让老板觉得这个职位经理人也不过如此。朋友的境遇就是如此。ERP项目实施越到后面，越需要老板的支持。而往往这个时候老板的支持越来越少，实施ERP项目就陷入了“孤军奋战”的阶段。

项目成功却被迫辞职

ERP项目终于成功上线，朋友以为可以松一口气了，毕竟ERP项目最为艰难的时候已经过去，只要在ERP运维阶段，做好系统的优化，把之前开的很多小口子纠正回来，系统还会很不错的。而且ERP只要运行半年，公司就可以明显看到系统的效益，这个时候也算是可以给老板一个交待了，而再进一步进行其他系统的建设也就有说服力了。一切似乎都很美好。

但这个时候发生了一件让朋友措手不及的事情。不知是谁在公司内部的BBS上发表了一个帖子，说他在公司ERP系统选型和硬件设备的采购过程中贪污吃回扣，而且还把邮件发到了老板的邮箱中。一石激起千层浪。虽然BBS的帖子并没有说明证据，但老板还是让朋友去说明情况。

朋友说清楚了情况，也说明了这个帖子可能是IT部门一个已经离职的员工发的，原因可能是之前工作中受到批评，心存不满。但是这个事情引发了老板对朋友的怀疑，再加上各个部门主管，特别是财务总监的评价，让老板认为朋友在公司一年多时间里让公司投入了大量的资金与人力搞信息化建设，但并没看到应有的效果。于是，老板开始考虑对IT部门进行组织机构调整，将IT部门并入财务部，由财务总监管理。于是，朋友的一纸辞呈放到了老板的桌上。

朋友的故事到这里算是结束了，但它提醒我们：作为ERP项目的实施者，需要承担一定的“变法”职能，如果得不到最高领导人的支持，就不会有好结局。ERP项目经理不能一心只扑在项目本身上，要注意协调身边同事关系，更要注意评估ERP项目实施的整体气候是否成熟。如若不然，只是凭着一腔热血和一已之力推进ERP项目，结果很有可能是功成身退——ERP项目实施成功，项目经理却黯然退出。

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