一个失败的内控咨询案例

作为一个从事了流程咨询十多年的顾问，我是2002年才到国内工作的。在我的经验中，流程咨询是一种对管理技术、人际交往能力、体能和毅力都要求特高的工作，基本的管理技术包含定性和定量分析、流程基本因素分析、财务和运营风险评估、撰写报告等；人际交往能力让顾问与不同级别的客户均能建立良好互信的关系，在获取第一手资料和实施企业变革时尤为重要；流程咨询的合理深度应达到客户在工作时能采用的程度，正常的咨询工作量是非常大的，每周光是咨询的工作量能达到60个小时以上，还未算上开会和内部讨论的时间；毅力在调研和实施变革阶段是顾问必须具备的心理素质，不能抵御压力代表项目注定失败。

我在国内工作的年头里，总是碰到自封为资深顾问的人类，在我面前吹嘘什么学说、在某某名企业从事高级管理、干过什么大项目等等，可是面对客户的需求时不是无言以对、就是以公司的名气和项目经验或者是一些宏观的管理理论和案例等予以搪塞，往往是风马牛不相及，有些客户会就此作罢，当然有些客户也会穷追不舍直到最终还是没有答案为止。以前这种人集中在传统的战略咨询，这两三年也开始蔓延到流程咨询了，加上战略咨询公司现在也应客户要求提供附带的流程咨询服务，突然让我觉得饭碗有点危机。

我个人是很热爱这种工作的，也是以此维生的，所以决定在这里分享一下我的项目经验，一方面希望客户懂得如何挑选合适的顾问，另一方面也是基于对行业负责的态度，我所谈的经验不一定是我直接参与的项目，部分是我亲历别人的失败，也有部分是观察所得，但绝对没有从书本抄下来的案例。

现在都流行做内控沾边的项目，近年来政府开始关注内控，财政部也参考了国际标准制定了一些准则、指引，我在刚开始工作时（大约在20年前）是从事内审工作的，香港的会计准则源于英国的制度，与国际要求比较接轨，即便在当时已经把内审界分为财务、运营和IT三大块；目前财政部制定的标准是纯粹的财务内控，不涉及运营和IT。

刚刚在几个月前参与了一个大型国企控股公司的内控项目，项目需求是风险管理和流程优化，项目期原定是5个月左右，结果是拖到第9个月还未完成，成为一个客户与顾问相互厌恶的烂尾项目。我是中途参与了这个项目的流程优化，也选择很快便退出这个项目，参与了一段不长的时间却听了不少流言，综合客户和顾问的行为表现，这应该是一个可以引为典型的失败的流程咨询项目，在今后的日子里我将按售前阶段评估、项目开展方向、调研技巧、项目管理、报告撰写等内容进行分析，从专业角度考虑这个项目是没有完成的，所以无法对项目实施部分进行分析，不过以后我会另择项目介绍这方面的经验。

我没有参与这个项目的售前阶段，不过在项目期间曾经配合顾问公司参与了另一个内控项目的投标，从中可以反映一些问题。售前阶段是顾问与客户就收费和工作内容的确定与博弈，所有客户都希望在最短的期间、最低的成本下却能收获最多，一般都会提出比较多甚至是过分的要求，比如4个月内完成一个年销售额几百亿的集团的内控架构调整，或要求提供同行业中其他公司的流程、管理方法、甚至是更关键的资料等等，很多顾问公司为了赢得项目会硬着头皮答应客户，忽略了项目内容的可操作性，最后因为无法完成项目，顾问公司和客户形成双输的局面。

在投标过程中，顾问公司按客户要求准备了标书和进行演示，演示的前半段包含了咨询概念和项目经验的解说，后半段是解答客户的提问。在解释流程概念时，一般的流程咨询离不开APQC的框架，其实也就是业务流程和管理与支持流程的分类，可惜顾问公司对此只字不提，反倒是说了有关APQC以流程使用程度所界定的企业类型，如果没有经过评估的话，我个人肯定不敢向客户暗示可以把他们企业提升到怎样的地步；接着顾问公司又解释了流程梳理的定义，原来流程梳理只是建立流程的结构、把流程分为不同的层级，我印象中流程梳理起码是把重复的活动：特别是跨部门的多余活动去掉、减少活动与活动之间的等待时间、释放额外占用的企业资源等，让流程从一个活动流到另一个活动时能减少明显的浪费、提高效率，当然也可以对内控薄弱的环节增加一些检查机制；顾问公司没有提及流程优化的定义，不过客户听了顾问公司的流程梳理定义后好像有点不满，之后一直强调要进行流程优化。顾问公司也花了较多的时间介绍项目和客户经验，这里我要奉劝广大客户，千万不要盲目相信所谓的项目和客户经验，流程咨询有别于战略咨询，知识库的作用非常有限，咨询顾问才是项目唯一的保证，如果要考验顾问公司是否有能力完成项目，最好是取材自企业本身的经验定一个流程案例，让顾问公司当场阐述解决方案，具有水平的顾问肯定会进一步提问背景情况，然后给出一个方案的框架，部分甚至可以套用以前的项目经验予以解答，这时候客户可以对比一下企业的实际处理方法与顾问的建议孰高孰低。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。