如何应对卖场的“多头收费”？

A公司与W卖场总部签下了 “地堆”。B公司则与W卖场分店签下了促销位。由于B公司是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将B公司的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间，B公司总是设法通过增加促销道具来压缩A公司的“促销位”，门店对此也持纵容的态度，甚至暗示A公司要给“好处费”，就帮其做好安排。A公司业务员屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时能够得到缓解，第二天又恢复原样。这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较靠谱呢，怎么到处都在伸手呢，怎么做才能花合理的费用，又做好事情？　　

目前，许多卖场开始实行中央集权管理，一方面是出于卖场统一管理的需要；另一方面也能杜绝一些腐败现象。从卖场的角度讲，这种方式能够实现资源利用的最大化。但从供应商角度讲，卖场这种管理却给自己的终端运作造成了不便。经常是采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用，且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数；而采购部做出的决定，门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之，双方都不买对方的账——二套标准、二套做法，搞得供应商进退二难。

摸清多重收费的真正原因

通常说来，就供应商被卖场多收费用这件事本身来说，会有二种情况：其一，是卖场故意所为；其二，是不得已而为之。下面，我们就这几种情况做具体分析：

• 卖场故意所为

这也分为不同情况：一是卖场允许或默许总部和门店双伸手，这样可以多扒供应商“一层皮”，让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲，这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段，东边不亮西方亮，多条线开口，总能多要一些；二是出于管理的目的，通过采购部、门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制，以防其中一方权利过大，产生问题，从某个层面来说，内部监督比外部监督来得更有效，毕竟在经营指标和利益面前，采购和门店谁都不肯让步的。

• 卖场不得已而为之

也就是说，双重收费并非卖场故意而为，而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的，但是，这些考核指标都是要借助供应商才能完成的，不找供应商找谁呢？于是，采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”。在采购那里交了海报费，门店要你做店促；在合同里交了年节费，回头门店要你补损耗~~~~~，并且会利用手中的权利来给你施压，因为他不把压力转给你，他就没法交差。

• 采购和门店存在个人恩怨

还有一种情况就比较没有正当理由了，就是采购和门店人员存在个人恩怨，互相不爽，互相不买账，甚至是故意要给对方好看，供应商就成为了替罪羊，出气筒，这就是“城门失火，殃及池鱼”，由供应商来当夹心饼干了。

解决这个问题的操作步骤

1. 了解卖场内部管理：要仔细观察考证，看这家卖场管理是否比较正规，是否采购/门店权利清晰划分，还是根本就是混乱的，规范的卖场你需要更多了解其内部的要求，匹配它的制度去做事，如果是不规范的卖场，那就要采用其他更灵活的做法了。

2. 做好“预算”分配：最好的应对办法莫过于“未雨绸缪”。也就是说，将给卖场的“预算”分开----分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟，他们有分属自己不同的指标，作为供应商，你不能顾此失彼，而应懂得利益平衡，不要把鸡蛋放在一个篮子里。

3. 注意人际关系的平衡。不要过于显露你和某人的关系很好，因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样，最安全的做法，就是对谁都客客气气，跟谁关系都处好，做事要有立场，做人就不要随便有立场，记住，你只是在做生意，不要陷入别人的恩怨，看戏就好。

4. 确立自己的定位：卖场需要自己的样板供应商，需要冲业绩的供应商，这些是他完成指标的基本保障，基本不会对这些供应商乱开口，所以，你要力求让自己成为这样定位的供应商，你太重要了，你不是好欺负的，他就不会找你，就会更多的去找可以欺负的人了。

5. 签署好活动协议：供应商与卖场签署的任何一项协议，都要注意对自身利益的保护。也就是说，协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。当然，不扯皮最好，即便将来要扯皮，也要留有依据。总之，凡事要做最好的准备最坏的打算。

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