从ERP失败案例看信息化全面预算的机遇

ERP，曾是信息化建设的代名词。ERP发展史，就是一部企业信息化发展史。ERP的失败，多少折射出中国信息化建设不成功的阴暗的一面。

从哈药到许继，从三露到标致。一个又一个鲜活的ERP案例像多米诺骨牌一样纷纷倒下，让企业痛心疾首，让厂商无地自容。开发商的错？实施方的错？还是用户的错？一个失败的ERP系统关系到方方面面，错综复杂，任凭你从任何一个点，都无法解开ERP失败的死结，因为，ERP是一项工程。

在这个信息化的危机时刻，我们考虑如何超越ERP，有没有更好的系统或方法代替ERP，推着企业尽早地开展信息化建设，这个时侯，市场出现了全面预算思想、全面预算软件、全面预算系统，有人说，全面预算是ERP最好的支撑，在某个环节，完全可以替代ERP，或许，这是条出路，是个上策。

至此，中国企业看到了信息化的一点亮光，正在走出ERP失败的阴影。在走出ERP困惑之前，笔者帮读者整理了有关ERP失败案例的来龙去脉，同时，也梳理了有关全面预算的相关内容，以飨读者。

哈药兵败利玛

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

联想走上被告席

北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

标致2000多万法郎打了水漂

广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

许继实施ERP不成功的三个主要因素

第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么

第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

当时许继应该怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。

迎接信息化全面预算的机遇

当ERP出现一系列问题之后，我们不得不把目光移向信息化建设的另一个领域，BI或全面预算。或许，这是机遇。那么，全面预算到底是什么？信息化全面预算管理专家陈龙章这样概况：科学的全面预算管理的定义，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理将涉及到企业方方面面，包括各个职能部门、业务部门、企业中的每位员工，等等。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。

随着我国信息化的深入发展和应用需求的不断升级，企业尤其是大中型企业对全面预算管理软件的应用需求显得越来越迫切，原先的单纯的财务软件、ERP软件、CRM软件、人力资源软件等系统越来越难适应现代企业管理变化的需要。推广和应用全面预算管理软件，对当前企业管理信息化市场而言，是一场“及时雨”，它关系到企业管理风险的降低与否，关系到企业信息化实施成功与否，关系到企业的综合竞争力的提升与否，等等。

但由于各种原因，全面预算管理以及由此产生的先进的企业管理方法未能得到及时的推广和普及，从而导致了当前有些企业和个人对其认识可能存在误解，认为全面预算管理只是单纯的财务部门的管理，和其它业务部门没有关系，这样的认识是片面的。

另外，陈龙章先生还强调了实施信息化全面预算系统时，要注意发挥全面预算平衡和全面预算的监控作用。他认为，在预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，可进行预算目标模拟达成情况分析，通过模拟分析，可评价所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将预算目标作为平衡点，通过调整相关预算项目预算，使所编制预算满足预算目标的要求。在全面预算管理软件的预算编制系统中，我们可以将预算目标作为校验项，如果系统发现所编制预算不能满足预算目标要求，会不允许提交申请，或者给出明确警示信息提示。

同时，在全面预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。通过全面预算管理软件提供的预算执行过程控制，不仅通过事后的差异分析及时发现并解决问题；还可将预算目标作为监控目标，实现过程中的实时监控。另外，通过图形化的仪表盘，可直观的监测预算目标的完成情况。

5年后信息化全面预算市场整体规模300亿元

国内首部针对全面预算管理软件应用的调研报告近日发布。该报告指出，未来5年是全面预算管理软件市场的井喷期，预计2013年市场规模将达到295.41亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。

该报告同时指出，作为国家财政拨款扶持的重点社会公益行业，医疗卫生机构对全面预算管理软件的需求将支撑着该市场未来五年的迅速扩展。

在国家卫生部和发改委的主导下，医疗体制改革不断走向深入，预算作为医疗卫生机构的资源配置工具，将在医疗体制改革的大潮中发挥不可替代的作用。面对建立全面预算管理的需求和要求，医疗卫生机构如何建立涵盖全员、全额、全过程的预算管理体系？如何提高预算编制效率，促进全员参与全面预算管理的积极性？

面对上述问题，有全面预算软件业内人士表示，目前，全面预算体系分为预算建立领域、预算编制领域、预算执行与监控领域、预算分析领域及绩效考核领域等五大部分。这些子系统支撑了全面预算的主系统，是企业信息化建设的关键部分。

ERP不是什么替代品，全面预算也不是什么灵丹妙药，但两者的结合，或许是我国企业信息化的最佳解决方案之一。

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