信息技术与企业战略、业务流程及组织结构整合

随着信息技术的发展，信息技术在企业中的应用越来越普遍.信息系统战略已成为企业战略的一个重要组成部分，企业中信息技术的应用不可避免地会对企业组织结构和业务流程产生一定的影响，因此在企业信息系统实施之前，以企业总体战略为主导，充分考虑和分析企业的组织结构和业务流程并做适当的调整，是企业信息化成功。从根本上提高企业效率的前提。本文分析信息技术在企业中应用的演变过程从信息技术战略管理的角度归纳并提出了信息技术在企业中应用的五阶段模型、分析并认为随着信息技术在企业中应用的深人，信息技术对企业组织结构、流程的影响越来越显著，与企业战略的关系也日益密切，因此在企业信息化前对企业组织结和业务进程进行分析和调整是十分必要的。然后在此基础上围绕信息技术对企业流程、企业组织结构不同侧面的影响，提出信息技术、流程重组、组织结构和企业战略整合的关系模型，以及在企业信息化中如何围绕企业商业利益及企业战略的实现对企业的组织结构及流程进行动态调整和优化以使信息技术始终支持并为企业利益的实现服务

1 企业中信息技术应用的五阶段模型及对组织结构、业务流程的影响分析

从信息技术在企业中的发展过程来看.信息技术在企业中的应用是逐渐深人的，其对企业的影响也益显著国内外有许多学者对这一过程进行了研究，并对其发展阶段进行了划分.主要有六阶段摸型、五阶段模型和三阶段模型比较著名的六阶段模型是“诺兰模型”则将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段.即初始阶段，传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段，美国工战略家.H.Boar提出IT与企业业务结合的五阶段模型七即局部开发阶段，内部集成阶段、业务过程再设计阶段业务网络再设计阶段、业务范围再定义阶段。提出三阶段棋型的主要有斯科特·莫顿和肖夏纳·朱波夫等的三阶段模型，他们将其分为丁作自动化、信息管理和经营转型三个阶段n)世界银行发表的Nagy Hanna的《信息技术的扩散:工业化国家的经验及其对发展中国家的教训》中则认为信息技术基本按照替代、强化和变革三个阶段扩散，二还有一些学者如张相斌等认为，信息技术向传统产业渗透的过程可分为多个阶段，每个阶段都经历三个环节，即信息技术的供给、信息技术的传导和信息技术的消化吸收:只有信息技术结构、传统产业技术结构和影响他们的结合因家之间达到充分和谐信息技术才会产生很大的贡献。

不论是诺兰的六阶段模型还是B.H.Boa:的五阶段模型以及其他学者的三阶段模型.都是对企业中IT应用山低级到高级的一种划分，这些划分相互之间是不矛盾的，从这些过程可以看到信息技术在商业中应用的固定的变化模式。需要指出的是，这些模型虽各有侧重点，但是都没有明确提出模型中信息技术应用的各个阶段对企业组织结构和业务流程的可能的影响以及与企业解略的关系，因此综合上述模型，作者从信息技术战略管理的角度归纳提出信息技术在企业中应用的五阶段模型，并具体分析各个阶段对企业组织结构和流程的影响，如图1所示。

第一阶段，单个业务的自动化，如基本数据计算、支票处理、薪金计算和订单处理、订票、CAD等工作自动化活动。它的特点是高效率地做同样的事，作用主要在于工作效率的提高，只是原有流程的自动化，类似于通过机器实现工厂作业的自动化，所以只是实现自动化的部门的业务流程和组织结构可能发生很小的变化，基本上不影响企业的组织结构和业务流程。至于对企业战略的影响，由于它只是用于处理定义清楚和程式化的一线管理间题，是属于操作层面上的，因此对企业整体战略的影响可以说很小，衡量其是否成功的标志也只是限于是否达到某个部门工作自动化效率提高的要求。

第二阶段，单个业务信息管理阶段。如先进的定票处理系统、航线管理系统、顾客信息系统和经理信息系统等，自动化工作的一个副产品是产生了信息，进人信息阶段，才认识到使用信息。随着信息阶段的深入，企业利益的获得不仅仅取决于某个部门和环节的自动化，而是取决于人们如何分析和应用所提供的信息。如航空订票系统从基本的定座系统发展为复杂的投资收益管理系统。这样的益处是从提高操作的效率转向提高运行和战术性的效果。这个阶段信息技术对企业组织结构和业务流程的形响比第一阶段大些，但由于信息技术的使用还只限于单个部门，基本上还属于简单应用阶段，所以基本上还不涉及大范围的改变工作性质、重新调整和组合业务流程。

第三阶段，跨业务、跨部门的系统集成。IT被用于建立跨越功能界限的共享系统，如将企业内部原有的独立的自动化系统CAD,CAPP,CAM进行集成，并与MRPII进行集成，它的主要作用是对信息进行集成，实现企业内部信息的共享.并通过处理以可用的形式提供致据来帮助高层管理者进行监有和控制组织经营，它是信息技术更高水平的应用形式，进一步提高了运行和战术性。另外由于信息技术的使用已不仅仅限于单一某个部门，而是涉及企业的生产、制造、梢曹、管理等各个部门，并且在信息各个部门之间集成共享和流动，因此对企业的组织结构和业务流程的影响也越来越明显.信息技术的使用削减了时间和距离障碍，可以减少中间管理层，使组织转向更少层级、更多自我导向团队为特点的扁平化组织形式和网络组织结构;对于业务流程、信息技术的广泛使用为业务流程的变革提供了基础和可能性，因此有些企业和学者开始考虑利用信息技术来改变企业诬化、繁杂的业务流程。

第四阶段 、业务流程的变革。企业引人IT一段时间后、往往会自然地由单个业务的自动化、信息化进人跨业务、跨部门的系统集成阶段，这三个阶段中，IT或被单独应用于组织内相互隔离的不同部分，或者仅仅成为连接企业内部的“自动化孤岛”的手段由干并没有触及流程本身的改变，因而这三个层次的应用只能给企业带来演进性的效益，IT的效力也未能充分发挥。随着计算机能力的广泛化，先进的通信能力消除时空的约束，经营的本质甚至整个产业都需要重新定义。因此进人BPR阶段后，信息技术更深层次的应用使企业更深刻地认识到僵化繁杂的流程对企业的侄桔和导致的企业低效，并使企业重新考虑和设计业务流程及其实现有了可能性在这一阶段，不再是简单地运用JIT将原有的工作流程自动化，而是利用IT转变企业组织内部的工作方式，利益也从操作和战术的有效性转向战略的有效性和战术定位。这一阶段IT成为急剧的业务流程重组的基础往往通过重新设计流程来最有效地应用IT技术，这种应用对企业组织结构的影响也是变革性的。企业对IT的应用层次也从演进性阶段进、了能充分发挥IT效力的革命性阶段。

第五阶段创造和开发新业务网络和业务范围如JIT、存货系统和先进的电子商务等这一阶段企业不仅要考虑如何做，还要选择做什么，如因特网和虚拟银行的出现重新定义了金融业它降低了进人的障碍并减少了金融产品之间的界限。亚马迸网上书店的出现也重新定义了出版业，该书店不仅在网上出售书籍、提供多种数据的选择而且重新调整并逐步更新业务的多种服务方式，所有的这些应用都基于工T的发展和应用并具有战略性的意义。实现这些利益往往更需要信息技术之外的一些变革对组织结构和业务流程的影响来说，是原创性和革命性的。

以上阶段的划分说明了信息技术在企业中应用过程的复杂性的变迁，从中可以看出信息技术在企业中应用的固定的变化模式从工作自动化到信息管理直至流程重组和经营转型，信息技术变革的力度增加，它对企业战略、组织结构和企业流程的影响也在逐渐增加自动化阶段基本上不用考虑信息技术对企业组织结构和流程的影响，但是到了业务流程重组和经营转型阶段，就不得不考虑信息技术对企业的各方面的影响甚至必须从信息技术以外的其它方面包括业务流程、组织结构甚至企业文化等作方面做相应的变革。

2 信息技术与企业战略、企业流程重组及企业组织结构整合的关系

从以下论述可以看出，随若信息技术在企业中应用的深人，信息技术对企业组织结构及流程的影响越来越显著、信息技术与流程重组以及企业组织结构之间的关系也日益密切。因此在企业信息化之前考虑企业是否应进行流程重组和信息技术的使用有可能引起的企业组织结构的变化已成为企业信息化过程中一个必不可少的环节而作为一个重要的前提和宗旨，组织结构的调整和流程重组以及信息技术的实施都必须以企业战略的实现为目标始终围绕并服务于企业长远目标的实现，企业信息化绩效和企业战略、组织结构以及流程重组等的关系可以用下列函数来简单表示:

2.1 信息化绩效与流程直组的关系分析

流程重组与信息技术的应用是互为影响的有些学者认为一方面，IT产生了全新的流程再造构想，IT技术促进流程中活动的集成;另一方面，BPR使IT潜力最大程度地发挥，反过来又推动了IT的发展从这个意义上说信息技术在企业内的广泛使用使流程重组成为可能，流程重组又促进了IT潜力的充分发挥因此在企业信息化中，IT的使用和流程重组是分不开的。

从某种程度上说，企业业务流程重组的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小。从企业流程重组和信息化失致的案例可以看出，在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考之前.就简单地运用rr进行自动化处理，不仅不能创造出新的高绩效流程来，反而会使流程中原本无绩效的各项活动一一即所谓的“本来就不该有的工作”如检查、监督和审查— 被固锁在流程中，使旧有流程更加恶化，因此不考虑流程的单纯的自动化不仅束缚了进一步发挥，也导致使IT成为组织僵化不灵的原因，Shor提出“流程的改善应该与流程自动化结合起来”，是从实践中总结出的经验。

作者认为信息化之前的流程重组应包括以下两个方面的内容:第一，为了在关键业绩上（如质量、成本、服务）获得突破性的进展从根本上重新考虑并彻底重新设计业务流程;或者在原有流程的基础上去掉冗余繁杂的流程以使流程更加精益在第二，根据企业信息化中将要实施的软件和硬件的要求，对业务流程进行必要的调整

2.2 信息技术与企业组织结构调整的关系分析

大量实证分析证明为了充分利用信息技术的效率，即使IT应用中微小的变化也需要组织结构进行大幅度的调整。文献认为，信息技术对企业组织结构的影响可分为宏观和微观两个层次，宏观层次最显著的问题是决策集权程度的变革以及组织等级的深度和形状;微观层次最明显的问题则是工作的定义、内容以及吴1之间的沟通模式，员工的工作满意度和技能要求。对于所有这些方面.IT对组织的影响有相当大的意见分歧一方而IT增强了管理人员处理信息的能力，可以让他们集中于更多的决策.因此IT可能有利干增加集权:另一方面，由于降低了沟通和协调的成本，IT有利于减低集权，让决策权下放一方面，IT使许多中层管理职能自动化促进信息在组织等级中的流动，所以IT可以减少组织的层次另一方面.IT减少了信息在组织中流动的延误的要求IT也可以增加组织的层次。不管结论如何，信息技术的使用对企业组织结构的影响是勿庸置疑的，因此在企业信息化之前和信息化实施的过程中要充分考虑信息化对企业组织结构的影响，并及时进行调整。

作者认为调整包括两个方面，第一是基于上述在宏观和微观层次的影响对组织结构的相应调整;第二是在企业中建立健全的IS/IT管理机构这些机构在企业信息化之前不存在的或者不健全，IS/IT管理机沟的建寺是企业信息化实施和维护的保障

2.3 信息技术、流程、组织结构对企业战略的支持程度对信息化绩效的分析

不论是企业信息化.还是与企业信息化关系密切的流程重组和组织结构变革，都是以企计未来的发展模式为指导为企业战略服务的，这些技术实施成功的根本动力是企业长期可持续发展战略的需要;因此信息技术流程、组织结构对企业战略的支持程度对企业信息化的成效有着至关重要的影响企业首先要有一个明确的战略。这样能提供企业信息化以及流程重组和组织结构变革的动机(这种动机可能来源于激烈的市场竞争下，顾客资源有限的事实给企业带来的强烈市场竞争意识和危机感;来源于对企业产生的生产周期降低、投人一产出比提高等不断升级的竞争要求的压力与紧迫感;更来源于企业上下对信息化的必要性、方向和具体措施所达成的共识。

其次信息技术、流程、组织结构必须从属并服务于企业战略这个宗旨应贯穿于企业信息化的始终违背了这个宗旨，企业是不可能在没有明确方向的前提下，成功地实现企业信息化。

2.4 企业战略、组织结构、业务流程重组与信息技术整合的关系模型

图2为企业信息化过程中信息技术与企业战略、企业组织结构、业务流程重组整合的关系模型，这个模型体现了在进行企业信息化前以企业战略和企业商业利益的实现为目标、对信息技术的使用有可能引起的企业组织结构、业务流程的变化而进行的系统的分析和调整根据已有的企业信息系统，在综合考虑上述因素的条件下，结合信息系统战略规划的方法，对企业信息系统进行战略规划，从而形成企业的IS/IT管理战略、IS策略、组织结构策略并在IS策略的基础上形成IT策略。

通过模型的分析，可以涌讨以下几个步骤将企业信息化中企沙战略、信息技术、流程雨组、组织结构变革的关系联系起来:(1)根据企业的内外部环境决定企业的总体战略;(2)确定企业要实现总体战略，实现企业的商业利益的主要的突破口，并由此确定企业的具体战略目标，(3)采用价值链分析法，确定要实现企业的战略目标的关键成功因家;(4)确定这些关键成功因素中信息技术可以解决的问题和非IT的向题(非IT问题转给企业高层解决);(5)分析企业的现有流程和组织结构，确定要重组的重要战略流程和信息技术的使用引起的组织结构的可能变革，(6)为每个战略流程识别关键过程，为每个关键过程识别关键技术和子技术(IT对于BPR既可以起到助推器的作用，也可以起到阻碍器的作用，尽管信息技术可以影响企业绩效，但并不是所有的信息技术对竞争优势有相同的影响，因此应该对关镇信息技术进行选择并投资);(7)分析信息技术对组织结构的影响;(8)结合企业战略、现有组织结构和流程的分析并结合相应的战略规划方法进行企业信息化战略规划，规划的结果是决定是否对企业的流程和组织结构进行调整，如何调整，并确定企业的信息化战略;(9)将企业信息化战略细化为信息技术管理策略、信息系统策略、IT策略和组织策略.虽然 信 息 化战略是企业战略的重要组成部分，但是由于经常在战术水平上而不是在战略水平上使用，因此许多企业信息化都没有成功，应该将企业信息化的每个阶段与企业战略结合起来，这些阶段包括信息化前对企业流程和组织结构的分析以及调整，这些分析和调整也应该以企业商业利益和长远规划为目标和指导方向总体来说。

这个模型框架具有以下几个特点:第一，企业战略贯穿始终。第二，对企业战略、组织结构和业务流程的分析放在信息系统战略规划的首位。第三，它是一个动态反谧的过程，制定IT策略并根据软件和硬件的要求在实施过程中动态实时调整企业的组织结构和业务流程，当然应该只是少量的调整。

3 对我国企业信息化的思考

随着信息技术的发展及企业竞争的加剧，越来越多的企业开始重视自己的信息化建设，对信息技术的投资也呈上升趋势。但是企业信息化的成效却没有人们预期的那样乐观拿我国ERP/MRPII实施来说，一般只有l0%-20%的成功率，国外也有类似的想象，在一些主要的工业领域，信息技术的投人和产出甚至呈负相关性。

产生上述现象的原因是复杂的，其中重要的原因是有些企业对信息技术投资缺乏系统的分析和足够的重视，甚至单纯为技术而技术致使大量投资沉淀于企业如江奎集团在进行IT投资时，由于没有充分考虑战略及流程，以至于耗资几十万引进的MRPI工系统仍被束之高阁。

为了提高企业信息化的成功率并充分发挥信息技术的杠杆作用和乘数效应，在企业信息化的过程中应该注意以下几个问题:重视信息化前的分析和论证。信息化是个系统工程一个大型软件的实施甚至牵涉企业的所有部门和员工，因此信息化前的系统规划也全面考虑和分析这些因素至关重要，尤其是企业的流程和组织结构以及企业文化(2)摆正企业信息化与企业战略及企业利益的关系信息化建设要始终服从并服务于企业战咯的实现门)将信息技术与企业战略、业务流程、组织结构进行有机整合这是保证企业信息化成功从根本上提高企业效率的前提。(4)以企业战略和利益实现为目标，对企业信息化过程进行持续改进。

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