集团ERP如何实现中国创新？

“ERP系统并不能解决企业管理的所有问题。”这基本上是我们对ERP务实和全面的认识。这大概有几层意思：ERP作为骨干系统，解决了大部分与业务相关的管理流程；现实的企业管理涉及的面更广，有很多看似非骨干的系统无法纳入到现成的ERP系统中去，需要其它软件或专门开发来解决；随着技术不断进步，ERP系统覆盖的范围，所要集成的应用模块越来越多，ERP本身的概念也在不断延伸；ERP在业务链条和职能模块上可以挖掘、做深的余地还很大，需要创新的地方还很多。

一个有意思的现象是：中国企业大多是怀着谦虚的心情学习国外ERP软件中的先进管理思想的，宁可“削足适履”也要全盘照搬，对那些太过强调“国情”、“厂情”的中层干部“不换脑袋就换人”，可谓决心很大。这在当初管理现状比较落后，ERP实施案例不甚普及的情况下，的确发挥了巨大作用。随着中国企业大量采用ERP系统，积累了相当丰富的实施体验后，对“国情”、“厂情”的关注再度提到议事日程上，而解决这些“个性化”的问题，其实正是ERP系统需要优化升级的地方！在中国经济发生天翻覆地的今天，很多“个性化”的问题其实是中国市场的“共性”问题。深谙中国企业文化特征、管理特长的中国软件企业有了用武之地，“中国创新”也就应运而生了！

在纳斯达克上市的普联软件是如何总结自己在集团ERP实施方面的经验，对ERP在这些企业的应用有哪些心得呢？记者在近日专访了普联软件总经理蔺国强先生。

很多管理需求是中国企业独有的！

都说世界是平的，中国企业的需求应该和国外企业的需求差不多，为什么说中国企业有其独有的管理需求呢？

“所谓集团企业就是下属有十几个，甚至上百个企业的大型企业。ERP项目的实施通常是解决每个企业内部的信息集成，但仅仅做到这一点是不够的，还要从集团的层面来提炼管理思路。”蔺国强开门见山，指出了普联软件的着力点就在于集团层面财务、预算、绩效等多方面的管理问题。

“首先，集团公司内所有企业的标准要一致。在集团企业，若要提高会计信息的质量，会计核算体系的标准化，是财务集中管理的基础，也是难点。因为标准不是静态的，而是动态的。为了保证会计体系的唯一性和准确性，普联软件在集团财务管理中开发出了标准管理平台，把企业会计准则、财务报告流程、业务流程的相关控制融合到标准化管理平台中”，蔺国强说，“光有标准还不够，还要做到标准的严格执行和动态维护，如果不能做到严格执行就没有效果，不能做到动态维护就难以应用。既要用一套管理系统维护好各种类型的标准，又要坚持使用，这两件事情都不好做。”

平时很少露面，甚至不怎么接受媒体采访的技术专家蔺国强开始有些滔滔不绝了。“有了标准的基础，接下来就要解决好第二个问题：集团公司内不同企业之间的协调、内部业务的结算等等。”

蔺国强举了“银行承兑汇票”的例子来描述普联的集团管理软件是如何满足中石油这样大型企业的需求的。“银行承兑汇票这种结算模式在中国企业广泛应用，是绝对的中国特色。”

如何解决承兑汇票的集中管理、统一运作？普联的系统解决方案是建立一个票据池，对每张汇票的开票企业名称、金额、承兑时间等信息进行集团层面的统一管理、统筹运作，例如由集团公司统一与银行协商贴现利息、企业可以将票据抵押给总部取得贷款，这样一个解决方案就为中石油每年节约数亿元的财务费用！

内部结算方面以中石油为例，内部企业之间实际上形成了一个特有的供应链体系：油田-炼油厂-销售公司，每一个交易过程都需要结算。如果下游企业用承兑汇票来支付，上游企业不能简单地用收上来的汇票去和它的上游企业结算，可能要花现金，就会造成现金流的紧张。到时候可能会发生到银行贷款的情况，增加了资金使用的成本，而放在手里的承兑汇票等于占压了大量资金。

还有很多例子说明资金集中管理的好处。“比如说取消一大批账号。”蔺国强介绍说，“账户管理的费用还是小钱，每个账户上沉淀的资金是很惊人的。假如每个账户上沉淀10万人民币，那么多账户就是不少钱了。更何况多账户管理带来的资金风险，每个账户都有人来控制，会存在管理漏洞的问题。”

企业内部之间的结算问题是集团财务管理的大课题。这也是普联公司集团财务管理软件的又一个特色――交易管理平台，将所有涉及集团内部企业之间的交易都在该平台上完成。通过该平台的使用，可以自动准确抵销内部交易，自动结算。蔺国强说：“比如每天的业务每天自动结算，如果结算双方有不同意见则走仲裁流程。这样集团公司内部结算一分钱的差异都没有，而采用系统前，因为结算时间的差异而造成几个亿的差异都是常有的事情。”

中石油内部企业之间的结算量很大，每天有几十亿元人民币，全部都走内部结算，没有经过银行，每天自动结算。普联公司的资金管理平台，其集中管理程度和规模在国内处于领先水平。不仅仅是现金的集中，还包括票据的集中、债权债务的集中，这些不仅给中石油带了很大的经济效益、也避免了资金风险。

“中石油实现‘三个集中，一个全面（全面预算管理、资金集中管理、债务集中管理、会计集中核算）’都是通过自主开发的软件系统实现的，因为通用的ERP软件系统难以实现这些需求。”蔺国强自豪地说。“如果通过银行的话，结算的效率低、对账困难、费用较高，容易产生三角债。”这个其实就是普联集团财务集中管理软件的特色——全面预算、三个平台支撑了集团财务管理。

集团管理的特点是否具有普遍性？

“中国的企业集团很多都是历史原因造成的，下属机构繁多，横跨不同的业态。有医院、学校、饭店、运输公司，甚至有自己的农场、供水、供电部门，是当年‘企业办社会’的遗产。”蔺国强说，“把这些不同业态、不同利益群体集中管理起来本身就是一个巨大的挑战。从财务的角度来管理会比较容易一些，这有赖于长期以来，我们国家对财务制度的建立健全方面投入的力量较多，培养的人才比较丰富的结果。可以说，咱们国家管理队伍最强的还是财务部门的人。”

从管理的现状来说，这些现象具有普遍性。这些“企业办社会”产生的企业往往自己的经营都比较困难，短时间内把它们推向社会也是不现实的，实际上更需要加强管理，减少成本浪费。“从管理角度来讲，财务提供的信息基本上会被采纳。因为财务计量的依据是很客观的，是很规范的系统产生的。所有，在管理演练过程中，形成了强势的财务体系。对很多集团公司来说，是一部分是比较容易见效的。”蔺国强补充道。

但并非所有的集团企业都像中石油那样的魄力，下大力气解决资金集中管理、会计集中核算这样的大难题。因为，每一个账户其实都牵扯到一部分的利益，如果从局部利益出发的话，很难会自然接受“集中”的变革。还有每一家企业都和当地政府、银行有着千丝万缕的联系，改革难度之大可想而知。从这个意义上说，中石油、中石化的领导层是很有眼光也是很有魄力的。

在大致了解普联软件的解决方案后，我们发现这种商业模式其实有很大的发展空间，因为它和其它大型的ERP软件几乎没有什么竞争关系，甚至都是这些ERP软件的有意补充。“这次与微软MBS部门的大力合作就是基于这样的考虑。”蔺国强说，“既说明集团企业管理方面的需求是巨大的，大家有目共睹；又说明了我们过去多年的努力是非常值得的，得到了业界同仁的认可。非常期待这次的精诚合作能结出更多硕果出来。”

像普联软件这样根植于大型企业那么多年，对这几家客户倾心服务的精神非常值得更多的软件同行借鉴。深根市场，必然会结出美丽的硕果！

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