上兵伐谋 看信息化常胜将军的ERP兵法

　　当下一些经典老片，屡屡重拍，虽是老题材，但也火爆。

　　本人自上世纪末开始实施ERP，掐指算来已有十余年头（顺便声明一下：本人一直在应用企业从事ERP等工作，从没在IT公司工作过），带领自己的顾问团队，大大小小的ERP也干了不少，每战必胜，且从不需要ERP专业公司顾问的支持，对ERP的实施早已经没了新鲜感。

　　2008年夏，本人又接受了一家子公司ERP系统的任务。

　　实施ERP对我来说是老生常谈，但这次是否会玩个什么新题材、新花样呢？等到正式领命后才知道，本人所供职的公司异地收购了A制造公司，后者经营不善，长期停产，给我的任务是要在该公司恢复生产前完成实施。这对我来说要创造三个第一：第一次在并购企业实施、第一次在A产品制造行业实施、第一次要在3 个月内完成实施。经过一番分析，我初步决定先了解该企业的发展背景和现状、了解产品结构和生产及工艺加工过程等行业特点。

　　一 始计篇

　　孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”ERP也是这样----夫未战而先庙算。

　　2008年8月底，本人一到久违的N朝古都就被那着名的火炉天气蒸得汗流浃背，列位领导的热情程度就像室外的天气。

　　领导们详细介绍了公司的情况：该公司长期停产，人才流失严重，全公司千余员工，拥有本科学历者屈指可数；拥有的电脑陈旧，286机型竟然赫然在列。

　　随后，公司领导引领我们参观了生产车间、生产设备、办公场所，一片萧条、残破景象。参观中，霍然见到一“老爷”电脑，主机标牌荡然无存，但显示器 “Energy Star”的标志却历历在目，想来虽够不上“286”，也一定是“Pentium”了，今个算是开了眼界了。

　　之后，我们分别找各负责人和业务骨干了解产品和业务情况，这些工作本无悬念，但因为要在3个月内完成，如果完全按照规范的实施方法论操作，需要在实施过程中确定物流编码方案和BOM建立和维护流程，那样的话，要等到猴年马月啊。我们只好按照“要事第一”原则，打破常规并越俎代庖了。所以，本人重点了解与产品数据有关的情况，目的是寻找建立BOM的模式和源头以及探求物流编码的方案。

　　了解到生产部技术组负责根据产品零部件明细表分解出采购件清单的消息后，本人眼睛一亮，这是不是BOM的源头呢？细细看来，数据差距很大。顺着数据来源来到技术部，发现技术部果然维护着一套基本满足要求、较为完整的产品结构清单，于是请技术部的工程师按照要求提前整理。不过，BOM乃产品数据，本应系研发人员辛勤劳动的成果，而现在却落到生产部人员手中，实在是分工不当。生产部技术组那几位老哥老姐，今后一定会被流程再造了，只好提前祝福他们能在3个月后找到合适的岗位。

　　通过与研发、生产管理、品质管理等相关部门领导和业务骨干沟通，本人发现国家有“A产品零部件编号规则”和“A行业标准件标准”，没想到A行业的标准化工作做得这么好，咱就“不折腾”了，就按照国家标准执行，其它一些没有的再按照国标延展一下。对比之下，其他一些企业在物料编码过程中动用大批人马设计出一套分类复杂、被赋予了广泛含义的编码体系，真是愚不可及。

　　有了物料编码原则和BOM的来源，本人心里就有了定数。

　　接下来就是建立项目实施小组了。在各部门领导参加的会上，本人介绍了项目实施的大致过程，让他们按照公司的要求推荐项目实施组成员并逐一面试。要求是各部门业务骨干，有一定学历、精力充沛，要年轻一些的。当时我不明白为什么加上最后一条，但也不便多问。

　　项目组成员确定后，其它就好办了，成立项目领导小组、项目实施小组、制订项目管理规定、制订实施计划、准备实施环境……林林总总，均按部就班。

　　此前，我邀请了公司一位高手XJ做我的副手，我们俩组成了项目顾问组。由于是内部实施，所谓的顾问组其实也就是项目实施组。

　　2008年9月8日，项目正式启动。在启动大会上，公司领导少不了一番对ERP的重要性的强调和具体的要求；扫视均作为各部门负责人和业务骨干的参会人员，总体感觉年龄偏老者居多，本人这才明白当时公司领导对项目组年龄提出特别的要求，同时不禁暗自发愁：他们该如何适应以后的ERP啊？！

　　至此，庙算之事已结，虽仍有未定因素，但胜负已见矣。

　　二 混战篇

　　启动大会后，项目组随即投入紧张的实施工作。

　　开始阶段虽然紧张，但最紧张的不是我们两个顾问，而是项目实施组的弟兄姐妹，因为他们要接受我们超量的、填鸭式的培训。面对接踵而至的概念、方法、操作、理念，我注意到他们经常面向屏幕陷入沉思。我心里说对不住了，你们慢慢去理解吧，ERP的日子还长着呢。

　　培训完成后，我们进行了一次考试，还真达到了预想的“混个脸熟”的目标。在把梳理现有业务需求这项工作的目的、要求、方法等等和盘托出，把任务分工布置下去后，我和XJ便回公司总部了。随后一个多星期，项目组成员陆续用邮件发来了他们完成的工作文档。我们仔细修改其中存在的问题，帮助他们在规定的时间完成了工作。

　　兵贵胜，不贵久，这阶段的工作千万不可恋战，久则钝兵挫锐，见好就收吧，省下力气还要“攻城掠地”呢。

　　三 谋攻篇

　　2008年X月，我们再次来到实施现场，开始了项目流程设计的阶段。

　　对各自的业务，项目组在模拟的系统中逐一进行测试，探索业务如何通过系统来实现。我悄悄地对XJ说：项目的攻坚战打响了。

　　在这一过程中，我们反复讲解、示范、测试、对比，引导项目组用ERP系统的方法解决各自的业务需求。以我的经验，到目前为止都是“只见树木”，到一时候必定会因为“不见森林”而“迷茫”，等迷茫期过后才会对ERP全局有较为清晰的认识，真正掌握ERP，只有项目组真正掌握了ERP，才能实施成功。终于有一天，一位负责生产管理的组员以近乎质问的语气向我提出了她的“迷茫”。我和XJ都开心地笑了，因为我们知道，她要开窍了。于是我向她表示祝贺并鼓励大家“百尺竿头、更进一步”。重点培养的好苗子，她是第一个了。

　　在我俩努力下，项目组成员逐步自朦胧而渐入佳境，逐渐从愁眉苦脸到笑逐颜开，这个所谓的知识转移过程进展的不错，同时，对项目组成员也有了较深的了解，运行后的职责安排也就有底了。当然，苦了我和XJ俩了。

　　在大家的共同努力下，很多业务上的难题相继迎刃而解。但是，如何解决A产品的多配置问题让我苦恼了整整一个上午。在所实施过的项目中，我虽然遇到过类似问题，但都不像A产品这样复杂，因此BOM构建策略的老方法在这里都不适用，而我们所采用的ERP软件没有专门针对多配置的功能。我知道，这个问题解决不好，不但数据准备不能如期展开，就算系统上线了也会不好用，影响公司的发展该是多大的罪责啊。思考良久，我考虑用虚项技术，先建立一个车型的全配置原型，然后再选配出独立配置的BOM，问题就解决了。随即进行的测试，论证的确可行。

　　瓶颈突破后，事情就好办了。通过测试和流程设计，确定了数据准备策略和计划，由技术部按要求加班处理。整理相应文档这个苦差使，则“帮助”项目组提升了指法操作。

　　“上兵伐谋”。谋划好了，并使上下同欲，知己知彼，百战不殆也。