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冶金行业信息化高级系统三种成功模式案例
摘要对于四、五级系统的开发，不同的企业却走了截然不同的技术路线。到目前为止，有案例可循的技术路线如上图所示共有三条。这三条路线的代表企业分别是：美钢联、浦项和蒂森克虏伯。...
冶金企业信息化在全世界范围来说，已经有几十年的历史了。到目前为止，对于一、二、三级系统来说，冶金企业采用的技术路线基本上都是一致的，没有太大的差异。其中，一、二级系统往往由电气设备供应商提供，或者在购买新的设备时会随设备提供。而对于三级系统一般都是根据自身的需要进行定制开发，目前也出现了采用成熟的商业软件为基础再加上一定自开发的技术路线。对于四、五级系统的开发，不同的企业却走了截然不同的技术路线。到目前为止，有案例可循的技术路线如上图所示共有三条。这三条路线的代表企业分别是：美钢联、浦项和蒂森克虏伯。
1. 美钢联模式: 大规模定制
大规模定制的特点是基本上全是定制开发系统，其代表企业是美钢联。美钢联根据冶金行业生产的特点，建立了以产品规范码及冶金规范码为核心的产销系统。管理的范围主要从订单开始一直到成品发货全过程的生产管理。没有明显的三、四级之分。目前，台湾中钢及内地的武钢采用或部分采用了这种模式。这种技术路线的特点是系统适用性强，专业性能较好，具有企业自身业务运营特点，用户操作性强。但从设计到实施周期长，资源投入非常大，实施成本高，版本及技术升级比较困难，系统扩展性差。更主要的是，系统的维护、升级、扩展、技术更新全靠企业自已的队伍。因此，企业需要维持一个庞大的高素质的IT队伍，这对于钢铁冶金企业来说是比较困难的。
2. 浦项模式: 大规模集成通用商业软件加大量定制
浦项是钢铁冶金企业信息化建设的后起之秀。其原有的信息化系统基础较弱，在上世纪九十年代末，浦项实施了PI工程。一期工程从1999年3月开始至2001年7月2日系统正式上线。系统上线后，对于提高作业效率和客户满意度作用明显。
就技术路线而言，浦项走的是一条大规模集成通用商业软件加大量定制开发的道路。浦项试图利用先进的商业软件来构筑统一的信息平台，但由于没有找到一个真正的钢铁冶金行业解决方案，所以采用了一个大规模集成的方式来利用各种商业软件的优点。同时，浦项发现其采用的商业软件都不能满足钢铁冶金企业产销的特殊需求，因此对于核心的产销及质量管理这块进行了大量的自开发，从而形成了其大规模集成加大量开发的特有技术路线。由于在商业软件之间进行集成非常复杂，同时还要投入大量人员进行开发，浦项也不得不建立起自已庞大的IT队伍。总得来说，浦项投入了550人左右，花了两年半的时间才构筑完毕第一期信息化系统。目前，每天还需要维持一个100人左右的队伍进行系统的日常维护。浦项模式，虽然采用了部分商业软件，但由于没有选择或者说没有找到一个真正适合钢铁冶金行业的商业软件，采用了大量集成加大量开发的路线，其系统的维护、升级、扩展、技术更新对自身队伍的依赖还是比较大的，同时也需要维护一个庞大的高素质的 IT队伍。我们认为，是一条可以借鉴但不可完全效仿的道路。
浦项采用的商业软件是 Oracle ERP中的40个模块，MRO Maximo 中12个模块，i2 SCP中 11个模块，并自开发了称为 Steel Package的产销管理系统。由于自开发的系统内容很多，其采用的商业软件中仅包括财务、人事、采购、销售，完成所谓的一般管理，订单管理、生产管理、质量管理、原料管理、仓库管理、作业管理等产销及质量的核心部分全都放在了自开发的产销管理系统。
3. 蒂森模式: 实施冶金行业整体解决方案加少量定制
蒂森克虏伯早在八十年代初就开始了集团信息化的建设。最初，蒂森走得也是定制开发的道路。当时，市场上也没有什么成型的商业软件可供利用。到八十年代中时，除财务系统外全部自已开发，并产生了不错的效益。举例来说，当时已经可以凭借自开发的信息系统将交货期精确到天，即实现按天交货。
与此同时，在企业信息化的进程中也出现了一系列的问题。首先，形成了1000人的庞大IT队伍，公司在IT这个非核心领域投入过大，并且还在不断膨胀。其次，系统开发的速度已经跟不上企业发展的速度。这一时期正是集团业务飞速发展的阶段，定制开发的长周期、高投入已经无法满足集团对信息化管理的要求。还有，集团在不断进行兼并、重组，并且不断向其它非钢铁业务领域延伸。定制系统的灵活性差、适应性差的缺点越来越突出。另外，IT技术正以难以想象的速度飞速发展，要靠企业自身的IT队伍跟上技术发展的潮流非常困难。如果不发展，又恐不能充分利用最新的信息技术来提升管理能力，最终被市场所淘汰。
此时，德国市场上出现了SAP这样一个很不错的商业软件，可以解决一些通用的管理问题。为了能控制IT的投入，加快信息化速度，并能不断跟上IT技术的发展潮流，集团改变了信息化总体技术路线，决定充分利用商业软件。于是，到90年代中，蒂森克虏伯集团内部在财力、人事、物料管理、设备维护方面全面实施了 SAP 的 R/2版本。不过，有关产供销及质量这些核心的内容仍在自开发的系统运作。但此时蒂森已经坚定了使用统一商业软件作为企业管理信息系统核心平台的决心。为了实现这一构想，蒂森克虏伯集团与SAP公司展开了充分的合作。在SAP的统一组织下，在蒂森等众多欧洲钢铁冶金企业的积极参与下，结合多方面的力量，共同开发了SAP的冶金行业解决方案。
通过实施SAP，蒂森克虏伯企业信息系统发生了质的变化，架构了以SAP为统一平台，辅以精干的三级系统的先进的企业信息化架构。同时，蒂森还有效地控制了在IT方面的投入及IT队伍的不断扩大。随着SAP这个技术平台的不断升级，蒂森也实现了与世界IT技术的同步发展。
总之，SAP系统可以通过参数配置的形式调整系统的组织模式和业务流程，因此为了适应企业的飞速发展，IDS建议采用第三种技术路线。这种方式具有柔性，可以随着企业的扩展而扩展。
(本文不涉密)
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