中航一集团实现财务管理信息化

　　中国航空工业第一集团公司对企业管理信息化建设十分重视，并将其列入集团公司“十五”规划重点项目，管理系统的网络化建设也被列为集团公司财务“十五”规划的五大目标之一。集团公司的主要领导对信息化建设尤其重视，亲自组织并参与项目远景目标的制定和设计，并多次对信息化建设方案提出了明确要求。

　　我国最大的飞机制造工业集团公司

　　中国航空工业第一集团公司（简称“中航一集团”，AVIC I）是在原中国航空工业总公司所属部分事业单位基础上组建的特大型国有企业。集团公司拥有大中型工业企业53家，科研院所31个，从事航空外贸、物资供销、科技与产品开发等专业公司与事业单位20个；企业员工23.6万人，科研院所员工4.5万人：资产总额349亿元。主要承担军、民用飞机和相关的发动相、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。是我国最大的飞机制造工业集团公司，属于国务院直接管理、国家授权投资的国家特大型企业。

　　2001年10月，经过公开招标，浪潮通软正式成为中标单位，承建中航一集团财务信息化项目，最终要实现建立在集团内部广域网（金航网）平台上的集团财务预测、分析、预警、远程监控等管理功能，其中下属单位的财务核算平台全部统一采用浪潮集团财务管理软件。

　　财务信息化建设过程

　　自2001年10月份项目正式启动以后，主要工作阶段回顾如下：

　　2001年10月份，中航一集团财务信息化建设项目一期工程正式启动，选择西飞、黎明、金城三家单位作为试点单位，对财务软件、标准化编码等内容进行试运行。

　　2002年主要完成了直属（34家）企业单位的统一财务软件的培训和实施工作，并于2002年6月份集团公司统一进行了应用软件验收。按照金航数码公司的要求，完成了财务指标数据采集系统的开发工作。

　　2003年主要完成了直属（40家）事业单位的培训和实施工作，并且在2003年9月份集团公司统一进行了应有软件验收。另外在直属企业单位中推广实施了数据采集系统。

　　2004年上半年主要配合金航数码公司进行集团公司财务管理信息系统的建设工作，并且根据集团公司的行业要求进行了财务软件的开发修改工作。

　　在项目长达两年半的实施过程中，项目组主要做了以下几方面的工作：

　　一是软件的培训、实施推广，项目组直接参与实施的企事业单位共有70多家，分布在全国十几个省、几十个地区。为了能够与集团公司要求的进度协调一致，在实施工作量最大的时候，全国各地参与中航空项目培训和实施技术人员参与人员达到70人。

　　二是财务指标数据采集系统的实施推广工作，按照集团公司财务分析系统的进度和要求，在金航网连通的单位实施推广了财务指标数据采集系统。

　　三是软件定制开发，包括财务指标数据采集系统、财务软件改造及各单位特殊的定制开发。财务指标数据采集系统采用增量复制技术，可以将各下级单位的财务数据通过金航网采集至集团公司，并形成财务分析所需的财务指标。根据浪潮通软的“631X”业务模式，行业应用软件中一般仅有60%的应用是可以通过通用产品完成的，30%的功能属于行业性要求，还有10%的功能属于各单位的个性化要求。浪潮通软组织人员专门针对中航空各下属单位的要求进行了个性化改造。

　　四是软件的运行维护，财务软件实施完成以后，运行维护将成为系统能否长期有效的重要保障。一般单位建设信息化应用系统，只关注系统能否顺利上线切换，而不关心上线以后是否正常运行，集团公司财务部在财务信息系统建设的初期，就充分考虑了系统上线切换以后的运行维护模式，以保障系统的长期有效运行。

　　财务信息化应用系统的运行维护主要包括运行状态监督和应用问题处理。

　　财务管理信息化

　　1、统一了会计核算软件

　　在开始实施项目以前，中航一集团下属各单位使用的会计核算软件五花八门，有十几种之多，标准不一、平台各异，为集团公司直接利用网络信息化手段了解各单位的财务信息造成了巨大的困难。在本项目中，中航一集团统一采用了浪潮会计核算软件，一举统一了集团内的会计核算平台，为以后的财务管理信息化建设打下了坚实的基础。

　　2、统一了会计核算标准

　　在项目实施过程中，中航一集团借统一核算软件的机会，统一了所属各单位的会计核算标准，包括会计制度、会计核算办法、标准科目代码、标准单位代码和标准报表等，使各单位的会计报告具有了统一的编制基础，具有了横向可比性，从而解决了以前各单位的会计报表口径不一致的难题，为准确评价各单位的经营状况奠定了基础。

　　3、可以通过金航网自动采集财务指标

　　金航网作为联系集团公司及各单位的信息高速公路，具有无可取代的平台优势。财务信息化建设项目中，充分利用了金航网这个网络平台，通过自动采集各单位的财务数据，并转换为可以分析的主题（财务指标），在此基础上开发了财务分析系统，以直观、及时地分析集团公司及各单位的经营状况，为领导决策提供了辅助支持手段。

　　4、可以实现在线（实时）远程监控

　　集团公司传统的财务管理手段，一般是通过事后的会计报告资料来分析和监控下属单位的运营，这种做法一是无法保证实时性，二是对于企业运营的过程不了解，不利于控制经营风险。目前集团公司利用金航网和远程账务查询系统，每天可以直接查询到各单位的明细会计核算资料，包括明细账、会计凭证信息等，为集团公司提高财务监控能力、规避经营风险提供了有力手段。

　　中航一集团正在建设的财务管理信息系统，在国内同类型企业中属于绝对领先水平。前面所述的三项应用成果，较好地完成了集团公司财务管理工作从事后了解信息到事中控制过程的转变，为下一步继续实现事前的预算预测打下了坚实的基础。

　　成功实施的关键因素

　　1、领导重视

　　信息化工程是一把手工程，涉及到方方面面的问题，需要各级领导的大力支持与配合。中航一集团、金航数码公司、浪潮通软三方的领导都对项目给予了相当的重视。在项目实施过程中，中航一集团财务部领导亲自担任项目推进负责人，作为协调三方工作的指挥中枢，定期召开项目例会和沟通协调会。因此，集团公司领导及财务部领导的决心是财务信息化工程得以顺利开展的重要保证，也是项目实施过程中最重要的推动措施。

　　同时，利用各种会议、文件等机会对财务信息化大力宣传，统一思想，把集团公司的要求转化为各单位自身的需求，也是财务信息化工作顺利实施的一个重要条件。

　　2、目标明确

　　信息化项目是一个庞大的系统工程，但也是风险性极高的项目，为了确保项目成功，借鉴国内、外企业信息化实施的经验与教训，财务信息化工程合理制订了目标和工作计划，贯彻财务的“谨慎性”原则，避免了“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”的现象。同时，系统实施又采取了整体规划，分步实施的策略，确保了项目实施工作可以步步见效。

　　3、组织得力，管理到位

　　俗话说“事在人为”，在财务信息化项目实施过程中，必须有一支既熟悉中航一集团财务管理模式、又具备相关的财务信息化知识的队伍全程参与。中航一集团财务部明确了项目的负责人与组织模式，并且明确了在联合项目中各单位的分工，通过周例会、阶段总结、现场会等形式，强化了实施的组织力量，为项目实施提供了管理保障。

　　4、战略性合作

　　单体企业实施财务信息化项目就像买商品房，是典型的“交钥匙”工程，而集团财务信息化项目则更像是建别墅，有定制的设计和装饰风格，需要深入的需求分析、真诚的合作才能够成功。软件厂商都希望能够多几个行业大客户，但行业大客户同时也是一把双刃剑，做好了能够带来巨大的有形和无形效益，做不好也将带来巨大的负面影响，对于实力较弱的公司来说，甚至是致命性的打击。

　　浪潮通软公司在与中航一集团合作的过程中，始终将自己定位于一个信息化合作伙伴的角色，不盲目追求短期利益，而是放眼长远，首先追求工作的实效，并综合考虑经济效益和社会效益，这才能使许多工作能够打破常规，取得较为满意的结果。

　　同时，中航一集团作为国有特大型集团企业，在管理上有许多非常先进的经验，对信息化有非常高的要求，这些经验和需求，反过来又促进了浪潮通软公司的产品开发和项目管理工作，成为产品提升的重要源泉。正是这种合作伙伴关系，才使得双方互相促进，共同提高，为双方的长期合作奠定了坚实的基础。

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