家族企业的ERP选型经：跳过非技术陷阱

A公司是一家典型的家族企业，和大多数民营企业一样，几个老板是做业务出身，按“贸工技”的路子发展起来的，目前已是员工千余人、年产值3亿元的中型制造企业。其产品主要是塑料和金属机加工类零部件，生产模式具有多品种、小批量、客户化、交期短等特点。

A公司老板年轻，进取心很强，业务扩张步子大，在新厂房基建、设备购置上舍得投资，而对企业文化、管理和团队建设乏心乏力，管理方式简单、粗放。公司重要部门和核心岗位基本由老板的亲戚、同学、老乡等亲信掌控，盘根错节，企业文化沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高。

在企业信息化建设上，A公司目前基本用Excel包打天下，大老板对信息化建设决心很大，并于去年招聘职业经理人从事ERP选型，终因双方思路差异太大、新老团队矛盾等原因不欢而散，信息化建设一度进退维谷。

失败原因分析

A公司ERP选型失败，主要原因在于产品技术以外的因素，或称之为非技术性因素。具体体现在以下六个方面：

1.公司信息化培训不少，但管理人员领会不深，懂行的人少，需求模糊，目标不明。大多数人普遍认为公司基础差，流程乱，对上ERP项目信心不足。

2.职业经理人来后，牵头推动ERP选型，采取公开招标方式，并按初步面谈、需求调研、产品演示、典型客户参观、实施服务介绍、高层访谈等步骤进行，但在接下来的商务谈判阶段，老板以项目团队对每个模块了解不够详细、团队提升效果不大为由，决定推倒重来，让软件厂商重新培训。软件厂商有种被忽悠的感觉，业内传言该公司是借选型让他们来免费培训，因此配合热情大减。

3.选型工作以IT部门为主导，业务部门漠不关心，老板忙于日常事务，对ERP项目缺乏实际的关心和参与，再加上项目管理松散，项目团队内老板的亲信与职业经理人意见不合，导致选型过程走走停停、难以决策。

4.部门之间员工在工作中缺乏沟通，各自行事，相互牵制，所以会议特别多，会上相互找错，推诿扯皮。

5.老板多，多头领导，且时常意见不一，随意性大，导致了不少工作反复无常，下属无所适从。老板管得太细，对家族外干部不信任、不授权，有罚无奖或罚多奖少，导致大家士气低落、效率低下。

6.重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面绝对有一套，抢单时给客户拍胸脯、下保证，单子下来拍脑袋、赶工期，项目完了拍大腿，怎么又亏了!目前公司是单就接，接了再说。由于新项目多，而资源有限，导致业务出错多，客户评审整改多，公司越忙越乱，陷入恶性循环。

如何使选型落地

中国企业往往先有业务再有管理，而不是先有管理再有业务，普遍重业务轻管理。企业从成长期到规范期的过渡中，需要简单、实用的体系机制来保障运作，而不是依赖于某个人。A公司老板忙业务而无暇顾及ERP项目，是因为在当前传统的管理下，老板为把控风险做了很多不增值的工作，他的时间被下属所支配。信息平台能够使领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，有更多的时间考虑战略和规划，做老板应该做的事。另外，系统使流程和知识得以固化、沉淀，使职能和责任分得更清、更细，较好地减少救火事件的发生。从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台则不再担心某个人离职;信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。

1.企业高层关心在信息化环境下自己应知应会是什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控。企业中层担心工作习惯改变和既得利益受影响，系统会不会取代自己的地位。企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。有了ERP系统，可以通过系统设置多少金额以内部门经理审批即可，超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统，各级各部门按部就班、各司其职，按规定的流程和权限操作，从而使管理更加有序和快捷，减少救火事件的发生。A公司信息化培训效果不佳，干部暗自抵触，多源于其思想认识不到位，认为信息化就是IT部门的事，没有用心学习。建议老板带头参加培训，培训后考试，考试结果与干部绩效挂钩，并配合ERP知识竞赛等形式让信息化工作形成氛围，真正入脑入心。

2.公司老板认为只有多些培训，多看看产品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提炼需求。软件厂商认为不反对看产品，但看产品前把需求和评价标准界定清楚，否则再看一遍大家还是迷茫，最终大家七嘴八舌，还是做不了决策。针对这个问题，建议软件厂商同意再来调研和培训，但之前双方需要签订协议：如果选型最终选择了本软件，则无需支付前期培训费用;如果没选本软件，则需支付一定补偿费用，这对双方都公平。软件厂商在调研后把关键需求列出来与企业老板讨论，并请企业老板签字。产品演示时只演示需求列表中的内容，而且演示时老板要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而可以较好地规避选型中的混乱和随意。如果这一次A公司仍旧无法决策，证明该公司没有诚意去做信息化，软件厂商投入再多资源都是徒劳，趁早放弃。

3.公司生意不错，暂时掩盖了管理上的问题。老板的作风对公司的文化和风气起到绝对的影响，要真正解决家族企业的管理问题，需要老板自身的转变。老板与外来经理坦诚相待是双方合作双赢的根本。既然请专业人士来，就最大程度地尊重专业人士的思路，让他放手去做，不要干预太多，同时做好监督和引导，增强决策过程的透明度，保证决策制定的民主性和科学性。加速知识的积累和更新，企业的知识存量是成功设计和实施家族企业变革的先决条件。

4.A公司的ERP项目会议需要老板参加或表态的，往往因为老板临时改期而久拖未决。老板心思没有放到ERP上，说到底是老板本身没有理清思路，还没有认识到信息化的价值，ERP工作的优先级不高，还没到不做不行的地步。

链接：民营企业ERP选型建议

①外来经理要积极与老板沟通，提高与老板沟通的技巧和耐性，在一些观点上既要坚持，又要根据实际情况灵活变通，尽快适应老板风格及融入企业。外来经理不但要能提出问题，而且要能提出不同的解决方案以供老板选择，用自己的专业知识影响老板，使其从行动上重视和支持项目开展，并建立汇报和例会制度，让老板了解项目工作中的难度，了解自己的专业能力和积极态度，以此逐渐获得老板的关注和信任。

②从项目管理的观点来看，外来经理与老板和项目成员一同做规划，让大家有参与感，更能获得广泛支持。同时把大目标划分成不同的小计划，从一个个小的成功中不断获得老板的信心和支持。

③对空降兵和老员工的矛盾，请老板出面调解，化解前嫌，促成合作。实在调解不成则分槽喂马，明确分工，减少工作重叠和冲突的机会。

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