业务发生革命性变化 管理软件将走向哪里？

管理软件为什么而生？为什么而死？它将是一个怎样的迭代？这已经是业界公开的一个大问题。以ERP为代表的管理软件虽然得到了最大程度的普及，但是在如日中天的背后又面临着非常特别而具体的危机，这个危机就在于业界在构造一个越来越庞大越来越精致的恐龙，丝毫不理会企业生存与发展的环境随着互联网的普及所发生的重大变化。这是一个非常危险的信号，借《软件世界》一角，我呼吁整个管理软件领域需要主动地进行变革，以响应这场来自用户的革命。管理软件本来是企业进步的重要驱动力量，现在又可能成为潜在的羁绊，其核心就在于计划的方式，衔接产销的方式。我们再也不能用“标准产品+行业特点+企业少部分的个性化”模式来满足用户需求了。

那么现在在用户的业务领域到底发生了什么变化？它们对管理软件的基础又有哪些影响？根据最近几个月的研究，我认为在企业的业务领域已经开始发生如下的变化，这个变化的加速度以惊人的方式推进着，不出三五年，和眼下的情形相比，一定是面目全非。

1．业务的粒度。业务是基于最小粒度进行组织的，最小粒度的含义为介于工艺原则和工艺动作之间的工艺活动。活动存在于加工制造领域、客户服务领域、供应商服务领域以及内部管理支持等方面。事实上覆盖了整个系统。

2．业务的组织方式。业务按照不同类型业务逻辑进行组织，订单履行过程按照项目化的时间链条来进行；研发、客户服务等按照项目方式进行组织，强调知识积累与持续分享。

3．业务的边界。所有业务都是跨组织的，这个系统同时是一个行业（或大或小）订单与作业管理的SaaS平台，客户的需求管理、需求满足SaaS平台。业务按照自身的基于没有组织边界的规律进行受控运转。业务的边界在于价值链的长度，不在于核心组织的宽度。

4．业务的不确定性。一方面既有业务随时会发生适应性演化，如物流业务由唯一的出发点，变成多个出发点引起的变化，另外一个方面，未来业务变革以及创新而产生的新业务，现在还难以确定它的轮廓。如未来有小型设计工作室、设备维保team这样的机构进入系统，承担分工任务。需要将这些业务通过对活动的定义，活动组织方式（策略）的定义，形成业务闭环。

因为变革所需要的管理活动随需应变，如对能力供应商的评价，则为活动属性描述，活动数据采集，活动评价策略等组成。提供自定义的功能。如成本的计算策略可以设计多种数据采集模式，供财务系统调用。

5．业务的逻辑与计划。未来业务逻辑是基于最小化的活动粒度，最大化的价值链价值呈现而展开的，资源的匹配主体在核心组织之外。计划的落脚点在具体承担活动的能力单元的具体时段，不在于其他类型的管理组织、车间、班组和班次。在业务订单确认后，计划需要即时产生，并同步与各能力单元。计划就是基于虚拟产品的即时关系计划。

6．业务所需物料与资产。业务事务分布部署后，物料与资产的管理为能力单元所负责，在系统中处于次级管理地位。物料通过库存策略与采购策略进行控制，资产管理通过能力管理进行。

伴随着业务的变化，当前以公司制为主体的企业组织形态也在发生变化，关系计划专家王甲佳预言“经典意义上的公司将在五年后逐步消失，公司的价值将只是一个基于税制的财务组织，社区、社群及家庭将成为经济力量的主要组织方式，个人成为经济活动的核心力量”，我认为很有道理，我们所熟悉的组织将具有新的特别特性。具体来说是这样几个方面：

1．组织的类别。组织分为业务组织和财务组织两种类别。它们互相交叉，为不同的工作逻辑所控制。财务组织是为了出帐而设计的法人组织，由若干个结算单位组成。业务组织有两类，一是为业务价值链而存在的各类能力单元，它们直接创造价值，二是由一个或者多个能力单元所组成的管理单元，它们为直接价值创造者服务。组织是演化的，在基于组织组分最小粒度的前提下，以“标签”方式进行归结，如之前的一个部门的一部分被重组为另外一个部门。只需要按照时间区间进行“标签”动作，启用新的策略来采集数据，并切入新的组织体系。能力供应商与客户自然成为系统的组成部分，并履行其工作，归属于不同的法人组织。

2．组织的细分。业务组织包含能力供应商、材料供应商、装备供应商、能力管单元、计划管理组织、销售团队、研发团队、服务团队、管理与业务支持团队、合作伙伴等。

3．组织的利益。组织的利益通过价值链活动来体现，参与价值链活动的各个组织分别按照交易费率获得收入。核心的法人组织往往就是平台的服务者，它的利益通过业务流量的费率获得。

　　以上的大势完全基于这样的一个变化趋势，就是生产与消费的关系在人类历史上发生了又一次轮回式的剧变。据此我们可以画出一幅“人类历史上生产与消费关系演化路线图”。

从生产与消费的特性关系、处于的经济形态阶段来说明如下：

（1）分散生产、分散消费——自然经济——生产单位和消费组织以家庭为核心，两者合一；

（2）集中生产、分散消费——手工业经济、原工业经济——生产超出生产单位自身需要，生产成为生存手段。原工业是能源与工具开始以机器为主体，但是经济形态没有根本变化，交易范围不够大，以有限地理区域为主；

（3）集中生产、集中消费——大工业经济——生产以流水线方式为主，消费以分销模式为主，交易范围为国际；

（4）集中生产、分散消费——后工业经济——生产以流水线、单元化为主，消费开始“严重干预”生产，个性化需求勉强满足；

（5）分散生产、分散消费——网络经济——生产单位最小化，消费与生产融合，但是主要不在同一个单位中进行。通过网络联结。

从实际的情形看，ERP能满足吗？

它的的势力范围已经被定义正在我们现在说的能力单元之内部，也就是最大在一个工厂这样范围的内部，还是非常有用的。它的定位是企业资源计划，确实可以做好资源的管理，尤其是它适应了资源管理特性——收敛管理这样的基本诉求。当然，如果要做得更好，还必须进一步将能力单元进行降解，也就是要减少管理范围的复杂度。

为什么要对能力单元进行降解呢？早先企业的经营环境是比较稳定的，变化节律不大，一个工厂总是能几乎按照一台机器那样的逻辑来运行，即便是调整也不会急迫到按照小时来进行。但是随着从消费者那一端所传来的“牛鞭效应”，放大到作为供应商的工厂一级，通常是没有办法那么快速地响应了，其实是内部供应链开始出现问题，如果减少能力单元的颗粒度，那么ERP的逻辑与方法还是能适应它的变化节律的。这个道理我想我们都会很明白。

事实上，尤其在企业的内部已经产生了类似外部供应链那样的业务特性，如果跳出企业的边界，我们会越来越多地发现企业的业务过程已经摧毁了围墙，与社会上的供应链融合在一起。

这是一个大势，不容我们回避。可惜ERP公司们，总是企图用一个适应较慢节拍的管理软件，管理越来越快节拍的公司。在里面想出了各种各样的改良措施，甚至诞生出SCM这样的软件，最多只能实现一个在业务上远程链接的功能，在实践上根本无法改善企业间在业务上的耦合。

许多人将信息化与ERP等同，确如将开司米衫与开司米等同，将企业文化与文娱活动等同一样。局部与整体，静态与演进的逻辑在高智商的系统设计者身上有点荡然。我们要还原信息化的本来面目，其实就是要知道作为一个业务载体或者业务本身，信息化的角色是多么重要，它的使命首先是将时间与空间进行一定程度的统一，继而对物质进行统一，这依赖着类似商业世界里面的货币一样的信息交换。IT只是信息交换的统一性要求更便利一些而已。

当时间、空间、物质、信息与能量在一定程度上得到统一的节拍的时候，企业是战无不胜的。这本来也就是宇宙的初始状态，我们作为信息化工作者，只是设法让社会经济的运行更贴近世界的本源规律，设法让它“返朴归真”而已。

这样的业务，这样的组织形态置于网络经济之下，ERP不能满足需要了，对管理软件的需要是什么呢？虽然经典意义上的管理软件或许同样在五年后就不存在了。为了便于理解，还是用大家熟悉的方式来描述一下。

未来的“软件”需要有这样的特性：

1.基于业务逻辑总线的业务及管理可配置。与上面对业务的六个描述所匹配，开发/配置出各种活动，配置出各种活动之间的关系，构造出业务。管理活动亦然；

2.支持组织的无边界，支持实时业务处理；

3.支持SaaS应用；

4.支持各类终端尤其是能力单元衔接的工控类终端融入系统；

5.无需清晰的PDM、CRM、SCM等软件及模块边界，需要最简明的业务贯通；

6.未来重要升级只需要增加服务器，以适应万级的用户规模；

在此大势之下，这是一条漫长的路，也是一条短暂的路。漫长是说它变革起来很难，短暂是因为历史给我们的时间机会也就是五年。何去何从，业界当三思。

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