流程管理原理及卓越流程建模方法研究

1 引言

成功的企业开始越来越关注自身的业务流程，开始认识到流程和知识是他们利用其资源取得更高的绩效和价值的创造的关键。从现实的例子来看，许多企业已经有意无意的将流程而不是它们所生产的产品作为竞争手段。BPR概念的创始人之一Davenport在他的著作《流程创新》一书中提到：“现在有许多无意识的流程竞争者，你也许会以为联邦快递在物流流程方面具有竞争优势，麦当劳擅长于在备餐流程方面的竞争，而美国橡胶企业擅于在新产品开发流程方面的竞争。这些组织并不是因为有意识地注重了流程而增强了其竞争力。”但是，毫无疑问，这些组织和其他组织一样逐渐地将卓越的流程作为竞争策略的一个重要组成部分。流程，特别是卓越的业务流程已经成为一种企业的核心竞争能力。

20世纪90年代，以流程为核心的BPR的管理思想开始大行其道，然而，数据表明，BPR实施的失败率也是非常高的。因此，我们认为，BPR的管理思想的提出是革命性的，但它也需要实践的检验，在实践中不断地得到完善。Michael在1990年提出BPR的定义已经不能完全适应实际的企业需求，我们需要重新审视旧有的对BPR管理思想的认识，强化“流程”的观念，弱化原有的“彻底性”、“戏剧性”的提法，提出更务实、更有效的企业业绩提升的方法。在这个背景下，以“流程”为核心的流程管理的管理理念就应运而生了。

2 流程管理简介

2.1流程管理的定义

流程管理这个概念应该说并不是首次被提出的，在BPR大行其道的时候，就有学者提出过这个概念。BPR的创始人也在其论文中提到了流程管理的概念。但是，结合具体的实践和我们的一些研究，我们对流程管理进行了重新的定义。我们认为，流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

与BPR的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进或保持。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。

2.2流程管理的本质

流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动，且都是经过深思熟虑后的结果。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的；当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们就可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

2.3流程管理的层面

流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范的工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。

3 流程管理的方法论模型

从流程管理的定义和本质，可以看出流程管理与早先的BPR有许多的不同之处，因此，实施流程管理的方法论就无法和BPR完全一致。所以我们在研究原有BPR的方法论的基础上，结合流程管理的实际情况，构造了以下的流程管理的方法论模型。为了方便描述，将引用一种国际上比较流行的阶段—活动框架（S-A）来说明这个方法论模型。这个框架的每个阶段都分配了多种活动。

3.1方法论模型

流程管理的BEP方法是建立在对现有的应用于实践的BPR的众多方法阶段、任务和技术的分析和综合上的。尽管这种方法也许也不能被称为一个标准的方法，但通过研究发现，绝大多数的方法都可以分成以下8个主要步骤：确定一个项目；构造一个卓越的业务流程；将这个业务流程整合到相应的组织结构中去。这8个主要步骤可以进一步分成9个阶段的生命周期。这9个阶段分别为：流程评价、流程构造、流程转换和组织转换。当然，在企业准备进行流程管理时，战略构想阶段是必不可少的，但这一阶段可以不囊括在循环中。由于这一方法的核心是构造卓越的业务流程，因此，将这一方法命名为BEP方法。图1是BEP方法的一个流程图，从图中，我们可以很清楚地看到这一方法论的特点。BEP方法论是一种循环的、可持续的方法论。这一点也很好地符合了流程管理持续性的求。也就是说，流程管理不是一步到位的，需要不断进行循环、反复，才能始终保证企业的业务流程是卓越流程，才能保持企业的核心竞争力。由于是建立在众多的方法基础之上，BEP方法囊括了业务流程中的程序、人员、沟通、技术、部门分工等多方面的问题。另外，BEP法还可以让进行业务流程再造的企业将这种综合的方法应用到自身的实际中，满足自己独特的需求。这种综合的、灵活的方法还有利于形成一个有价值的流程管理的框架，见图1。

3.2 S-A框架

为了详细描述这个方法论，我们引入了S-A框架，见图2。下面，对这个框架进行说明。

3.3 BEP与原有BPR在方法论上的区别

BEP是一种策略，通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。本课题提出的$%&的改良方案BEP将与以前的BEP有以下几个方面的区别：

（1）战略性：BEP将成为公司整体经营战略的一个重要部分；
（2）普遍性：BEP将影响组织各个方面的核心价值观；

（3）整体性：BEP强调达到企业目标的策略、人、流程和技术之间的相互依赖；

（4）强调流程管理：BEP将明确流程责任，指定流程领导者，实施全面的流程管理方案；

（5）强调人的因素：BEP明确了人是各个层次流程管理之间最重要的纽带，并能充分发挥员工的作用，给员工提供学习和发展的机会和空间。

4 实证研究

C公司是一家于1999年10月成立的，专业从事IT行业整体传播的公关咨询公司，服务内容包括整体公关策划、媒体公关、市场推广活动、市场调研及一系列公关策略。

由于公司规模不断扩大，管理的能力并没有相应提高，原有的运营模式渐渐不能适应市场竞争的需要，C开始面临危机。在说明问题之前，有必要先将原有的公司组织结构和业务流程交代清楚，以便更好地看清楚问题所在。根据提供服务的性质，公司按照职能将业务分成了几个部门，分别是客户部、媒介部、调研部、撰稿部。各个部门各司其职，统一由客户总监领导。
  
    以下是原有流程的一个综合的业务流程图（如图3所示）：根据以上对原有流程的描述，我们可以看到以下几个问题：

（1）部门之间的职能比较单一，基本上是各部门各管各的，相互之间的沟通比较少。

（2）客户总监与各部门之间都采取一对一的沟通方式，而很少采取部门之间的沟通方式。部门的划分割裂了流程。

（3）各部门对最终的目标都不是很了解，工作时缺乏目的性，造成了工作效率低下。

（4）撰稿部和调研部与项目本身关系极不密切，责任太少。在管理层完成了战略规划后，公司组成了一个流程管理项目小组来进行流程管理的工作。首先确立了新的业务流程的绩效目标，同时，以业界老大奥美公关公司为标杆，学习他们的业务流程模式。在细致分析了公司现有流程的问题后，发现流程本身的主线没有问题，主要是一些具体环节上出了问题，因此决定采取流程优化的方式构造自己的卓越业务流程。优化后的流程如图4所示。

    在制定出流程后，针对新的流程，对组织机构进行了调整，从图4中可以看出，增加了媒介专员、简报专员等角色，成立了流程小组。在进行流程管理的变革后，新的业务流程的主要优点如下：

（1）针对调研部和撰稿部与流程割裂的情况，撤消了调研部，并入媒介部；撤消了撰稿部，并入客户部。

（2）客户经理与媒介经理参与BPR的制定，对项目本身更加了解。

（3）针对各部门对项目的目标不清晰的情况，成立流程小组，这个小组的成员一同负责业务流程的始末，大家都有共同的目标。

（4）由客户经理、媒介专员和简报专员组成一。个流程小组，由客户经理担任流程负责人，负责整个流程的运行。

（5）流程小组的成员对项目本身非常熟悉，提高了稿件被采用的几率。媒介专员的设置使得每天的媒介部发稿情况可以被监控，客户经理可以实时根据每天的发稿情况进行调整。

（6）流程小组的建立使原来的一对一的沟通方式变成了多对多的沟通方式，通过每天的例会，流程小组的每个成员都清楚地知道流程的进展状况。

5 结论

相对于BPR而言，流程管理是一个比较新的管理概念，它更注重流程，更注重优化和规范，更注重持续的不断改进。从实践上看，流程管理无疑比BPR更具有可操作性，对企业的负面影响也相对会小的多。流程管理BPR方法论，是在综合了原来众多BPR的方法论和实际的实践中总结出来的，比较具有实际意义。

(本文不涉密)
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