ERP导入授权不足 引发企业内部冲突

ERP导入项目会对现行组织造成某种程度上的冲击;主要是"改变"引起的排斥与恐惧心理，主因是使用者在面对改变现状的反应。一旦ERP导入的改变过程中没有让相关的人员了解到改变目的、效益与相对的配套措施上建立团队ERP导入共识，那就很难避免单位与部门间对立与争执。影响小到ERP导入项目的效果，大到企业文化与组织的全面性冲突。正航软件，作为拥有近20年信息化管理经验企业，认为ERP导入授权不足，有可能引发企业内部冲突。

企业能否成功ERP导入成功，最关键的人就是老板。老板是否将ERP导入当成一件重要的事情来做，将马上对企业造成影响。如果对此不重视，认为ERP导入就仅仅是花钱买个软件，然后简单的授权给下属去做，结果承办人对企业导入观念不清晰，让ERP导入系统变成企业灾难。ERP导入过程中容易引发人员抗拒，因此过程中老板与主管的参与就变的十分重要。一般企业常把导入ERP导入当作纯IT项目，老板置身事外。在没有高层协同作业下，强行规定人员带动BPR(business process re-engineering, BPR)流程改造，往往使IT部门所主导的ERP导入项目成效异常低落，导致最后承办人员求去。

ERP导入门坎要克服

ERP导入适不适用于该企业，在于ERP系统能不能立刻为企业带来效益。ERP导入初期需要ERP顾问对客户目前作业流程作通盘了解，越是永续经营的企业，对这种内部作业循环就了解的愈彻底，如果连企业本身都不了解作业循环，则容易出现系统与需求的落差状况。如果是产业中要率先ERP导入，在没有前例可循的状况下，就必须更加谨慎的评估及组织调整来接轨ERP系统。

人与ERP导入之间的问题

ERP导入不是游戏，把软件安装就上线;还需要各主管的参与、顾问厂商对客户的流程是不是具备足够的认知、与员工及企业的准备程度等条件。从正航信息内部而言，正航拥有ERP导入标准化的服务流程。从正航为企业做了哪些事情?规划过程中的沟通协调到未来还会遇到哪些问题?一切的过程都会有记录，并且由现场的人员签章，承办人员要签章，老板也要签章，这是正航对客户权益的保障。

ERP导入流程改造过多

部份公司不想为了ERP导入软件而全面的修改现有流程，因为ERP导入作业流程修改往往会引发员工反弹，反而要求大量软件客制化以符合该企业的ERP作业流程。这样一来，客制化太高造成流程大转弯，马上降低了ERP导入应该有的效率。国内企业排名全球五百大的屈指可数，假设企业为全球前500大企业，为接轨全球，相信正航ERP应该为企业大幅修改系统，如果不是，那又何必固守现有复杂的流程价值?修改过当，也就间接失去ERP导入的本意。

套装ERP导入系统

ERP导入初期能满足企业70%~80%作业就已经相当不错，怎么让员工及企业获得正确的ERP导入认知，避免造成ERP导入过程中发觉与现实状况的落差，这就是防止管理上造成冲击的有效措施。针对企业流程改造BPR(business process re-engineering, BPR)做合理化(rationalization)导入，再将套装ERP导入中软件不足部份分阶段下去客制化连接，依营运流程与相关作业配合人员做程序上的调整。专业的ERP导入是一并将员工的职能提升起来，导入过程中有效协助员工提升信息应用分析能力。

正航坚持告诉客户正确ERP导入作法!

曾经遇到这样的事，一家产值几千万的家具企业，内部开会讨论后，成立了一个不是总经理当负责人的项目小组。正航意识到这样的项目组织结构有风险，于是通知他们的老板，正航准备放弃该公司的ERP导入项目，并告诉老板原因，以及他未来应该怎么做。后来该老板主动联络正航，还是拜托正航继续来为他们的企业进行ERP导入系统，他会亲自参与该项目。老板都是很聪明的人，有些道理只要能有效沟通，他就能明白。因此，ERP导入的实施，不仅仅在于实施的企业有多少，而是在于优秀的客户资源有多少。

其实ERP导入项目最后都是交给ERP的厂商处理，但正航会明确的告诉客户什么是正确的ERP导入方法，一定要让企业主清楚地知道这些事情，这时候理智的老板都会做出正确的选择。总之，ERP导入是个漫长的过程，成功与否是靠老板和整个企业协同作业与ERP导入厂商双管齐下的成果，所以ERP导入失败也不只是单方面的责任。

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