惊人大单下的软件选型：洋系统？给个理由先

8月初的一个晚上，上海希尔顿酒店，Tony（化名）和他的拍档Eric（化名）凑在大堂吧喝酒小憩。尽管金融危机让很多跨国公司都大幅削减了差旅支出，但是Oracle却保持了一贯的豪气，何况身为销售的Tony和Eric紧盯的是号称2009年以来业界最大的一个IT采购项目。

紧张的几轮谈判下来，Tony和Eric踌躇满志。自从宿敌SAP赢得了苏宁电器和物美这两个零售业的ERP项目大单后，Oracle一直在瞄准时机，期待扳回一城。

国美电器曾经是Oracle布下重兵的战场。随着国美电器近年来不断的并购和扩张，加之竞争对手苏宁电器采用SAP的刺激，国美电器早就计划要更换原有的国产ERP系统，“升级”为国际性的ERP系统，这也成为Oracle意欲拿下的大单。无奈国美近年来人事频频变动，加之前不久其高层振荡，IT采购计划一再搁浅。

“我们已经耗在里面3年了。”Tony对于在国美的胶着无能为力。现在，另一个机会来了。不光是Oracle的人马齐齐出动，SAP、Lawson等国际管理软件巨头以及一干本土管理软件齐齐汇聚上海滩，气氛剑拔弩张。

到底是什么公司的什么项目招标能在业界引起如此大的轰动？

事情还得从一份招股说明书说起。

惊人大单

2008年6月初，中国证监会网站公布了一份申报的招股说明书，在“募集资金用途”一项里，赫然列出将投入2亿元募集资金开展“信息系统改进项目”，说明书同时透露，该项目总投资额将达到2.9亿元人民币之巨，不足部分用自有资金补充。说明书还进一步指出，“根据市场情况，如果本次募集资金到位前公司需要对上述拟投资项目进行先期投入，则公司将用自筹资金投入”，字里行间透露出对IT建设不吝一掷千金的决心。

一石激起千层浪，从见到说明书的那一刻起，众多IT巨头的目光就一刻也没有离开，一直伴随着该公司的上市之路。8月28日，深圳证券交易所的一声锣响，也鸣响了这个被称为“2009年中国第一单”的IT项目起跑的发令枪。

这家企业就是誓言“不走寻常路”的上海美特斯邦威服饰股份有限公司，2008年，他们实现了销售收入44.74亿元。虽然已经做到在休闲服零售行业做到国内排名第一，但是和每年的营业额相比，投入如此巨资打造信息化系统，还是让人在感叹勇气和魄力的同时，心里暗暗替他们捏了一把汗——因为在很多CIO看来，“年营业额不上100亿元，不要考虑上SAP等洋系统”。

据记者了解，由于实际融资额的减少，美特斯邦威的项目投入相应缩减，但也将达到总额1.8亿元，参与招标的某公司内部人士感叹，该项目标的额之大，即使这些国际巨头“也很少遇到”。

到底是出于什么考虑，使美特斯邦威如此热衷于信息系统与国际最高端水平接轨？信息系统建设的背后，又酝酿着怎样的战略调整决策？如何评估风险和收益？

IT的路径依赖

总部管理中心信息总监闵捷和记者见到的所有美特斯邦威员工一样，穿着一件合体的ME-CITY品牌的T恤衫，显得年轻时尚，细心的人还记得，这正是与公司上市同一天推出的子品牌，此举让美特斯邦威的目标人群的年龄提升了10岁。

“未来我们还会提供内衣童装，美特斯邦威已经具有全流程的服务能力。”作为一名空降兵，闵捷此前在保险、银行和航空信息化领域积累了丰富的经验，但是到美特斯邦威做CIO，他感觉 “挑战很大”。

在他看来，最大的挑战在于美特斯邦威自身独特的轻基因，“我们不是纯粹的服装企业，其实是介于服装和零售之间，说白了就是做供应链的”，这无疑对IT建设提出了很高的要求：如何满足和促进美特斯邦威独特的发展轨迹。

其实，对IT系统的高度依赖，从美特斯邦威诞生之初便已注定。在1995年成立之时，美特斯邦威就采取了虚拟经营模式，专注于品牌运作、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全供应链流程协同管理，以此有效整合整个纺织行业优秀的生产和营销渠道资源。

在这样一个今天看来可以写入教科书的第一代“轻公司”里，IT管控的重要地位可想而知，这也给闵捷的前任，现已担任集团董事的王泉庚提出了艰巨的挑战：这个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴，颇富传奇经历的年轻人，必须从零开始为美特斯邦威注入IT基因。

回顾美特斯邦威成长和信息化发展进程，不难发现信息化的建设始终围绕着行业发展和公司战略转型需求。公司的第一代系统建设源于实施“生产外包，直营销售和特许加盟”相互结合的全新业务经营模式对信息化的需求，需要建设一个“连锁经营、集中管理、实时反应”的供应链资源整合平台。

1996年开始，美特斯邦威采用了结构化的软件设计思路和C/S结构，用4年时间实施了商品条码标准化管理、仓库管理系统、分销和专卖店管理系统、财务核算系统等，并进行了分销、物流和财务管理系统的集成。这些系统大多是在王泉庚的率领下自主研发，因为美特斯邦威外包生产和渠道的模式在中国的企业里太过于特殊，很难找到相匹配的现成的管理系统，而王泉庚从当时起就强调IT是业务的强劲支撑，因此自主研发成为当时美特斯邦威的IT建设的主旋律。

说起这些系统，其实每一个都有着独特的自主研发故事。比如最早的条码，就是“不安于本职工作”的王泉庚在1995年用自己业余时间学的计算机知识，利用业余时间不声不响编起来的，但正是这个办法，让美特斯邦威不断推陈出新、数量急剧增加的产品品种，在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。 到了1996年，逐渐对公司业务有了深入了解的王泉庚，对仓库管理系统单机版的功能、结构进行了详细的规划，花几千块钱请一位浙江大学计算机系的老师开发，系统很快就派上了用场，而且业务部门对量身定做的系统感觉非常好，这一系统也很快就升级到网络版，就是这套后来被称为“连锁信息管理系统”的IT系统，让美特斯邦威摆脱了业界“连而不锁”的顽症。

从那时候开始，在美特斯邦威，IT和业务就再也无法分开。随着第一代系统的上线，美特斯邦威的订单交货周期由15天下降到8天，应收账款周转天数从20天下降到2天，为其成为中国休闲服第一品牌打下了坚实基础。

随着公司规模的扩大，王泉庚发现，信息孤岛效应和C/S结构的弊端越来越严重，美特斯邦威遍布全国各地的分公司、代理商、专卖店的数据根本无法实时交换。在此情况下，2001年，在第一代系统的基础上，立足于整合上下游产业链、构造企业联盟体的思路，美特斯邦威又重新自主开发了第二代基于Web架构的供应链资源整合信息化管理系统，实施了应用大集中模式，即在数据库及软件底层将产业链各方的业务流程和数据进行整合，实现了实时联动的目的。

管理系统革命的效果是颠覆性的。今天的美特斯邦威，仅有几百人的总部，在40多人的计算机中心支持下，从容地控制着1500多家专卖店和100多家远在江苏和广东的OEM生产工厂。专卖店可以从网上查看新货品的实物照片来快速订货，总部可实时考核每个专卖店的销售业绩，“甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况”，统一信息化平台上对供应链的一体化管理，使美特斯邦威的市场反应能力和资金效率大大高于国内同行。

正是在现有IT的支持下，美特斯邦威才取得了数百倍的跳跃式增长，而且现在的系统在2003年完成，试运行了四年，最终，在2007年才正式发布并取得了国家著作权，这也使美特斯邦威成为国内少数几家拥有软件著作权的服装企业之一。坐拥如此强大的IT资源，早已成为业界称羡的标杆，美特斯邦威怎么这么快就又决定要来一次新的革命了呢？

国际化谋定而动

就在接受记者采访前一周，闵捷刚刚参加了工业和信息化部在郑州召开的一个消费品行业的会议上，作为纺织行业的代表，他在发言时指出，这些年的贴身肉搏，美特斯邦威开创的“虚拟经营”的模式正被竞争对手熟悉和模仿，“当大家都运用虚拟经营模式时，就要开始求变，进行产业升级。而未来虚拟经营模式的竞争，也将是整个供应链的竞争。”

“未来我们要做大，国际化是一条绕不过去的路，”闵捷对于发展形势有着清醒的认识，他深知国际化不是说说那么简单，“国外市场发展很多年，标准化已经很深了，我们要理解什么是标准，然后还有一个对标的过程。”

提起国际化，绕不开的还有ZARA、H&M、GAP等国际知名休闲服零售企业，先进IT系统赋予的“多品种、小批量、高质量、快交货”的生产组织能力，让他们获得了快速发展，“全年销售额过千亿元”。与他们相比，闵捷感觉虽然美特斯邦威也在强调“品多量少”，其实还有很大差距。不过，如果现在美特斯邦威开始在产品品质、研发设计和面料标准化等方面提升的话，在目前亚洲事实引领世界时尚潮流背景下，未来的发展空间非常巨大。

实际上，美特斯邦威内部正在发生战略性的调整。也是在那份招股说明书里，一个更庞大的计划同时被提出，就是投入25.31亿元建设营销网络，而ME-CITY子品牌的出现则意味着美特斯邦威正式进军高端市场。综合来说，多品牌战略、市场布局的深入、网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合和上市后的财务管理，让进入新一轮高速成长期的美特斯邦威对信息化建设提出更高的要求。

“和前两次相比，这次升级最大的特点，一是整合外力，一是修炼内功”，关注的重点，正是事关生死的产品质量和内部治理问题,“到时候我们的时尚度能够和ZARA看齐，质量一定远远超越他”。

闵捷具体解释说，对于前者，以前更多是需求驱动的拉力，但现在要形成推拉结合。美特斯邦威之前购买的Oracle Retek虽然是一个很好的从计划到执行端的系统，但是存在对加盟模式不支持等问题，这就导致出现如何配货、补货，如何做单品计划和组合计划等问题，“一定要有一个渠道的计划，比如今年40%的增长，要通过系统对应到品类和款数分别增加多少，款数要增加多少，而不是随机调整”。另外，新系统还将加强对生产供应商的整合，“以前都是直接下单，快到交期了，再提前把交货通知发过来，我们再做准备”，但是现在通过系统升级，就要加强过程中工程点的衔接，如双方工艺流程、规格，“比如衣服的大小，叠放占的空间，重量等，都要有一个很完整规划。”

而在对内这方面，虽然美特斯邦威之前财务管控做得不错，但原来的系统还是强调事后的监督审核，新系统将使财务能够和业务实时互动，实现财务业务一体化，预算和资金使用一体化，总体预算和滚动预算不断的衔接结合。

这还只是第一步。闵捷透露，第二步就是要做整个集团化预算的管控和滚动计划，然后第三步提升渠道的服务能力，包括未来多渠道的服务能力。通过这番分析，美特斯邦威意识到，如果想实现面对未来的管理思想的提升，“需要引入外部的一个系统，为未来的流程优化去做准备，它是有管理高度的”。

洋系统？给个理由先

那么，接下来的问题就是，究竟选用什么系统才能实现美特斯邦威的战略目的呢。闵捷指出，其实前期也考虑过国内某著名厂商，但是“因为这个行业比较有特点，尤其是美特斯邦威，款多量少，其实不单纯是内部的一个ERP，其实相当于是一个协同，这方面该厂商的成功案例就显得少了一些，”所以虽然也考虑过怎样去合作，但总体评价下来，闵捷表示自己“还是不能押这个宝去做这样的事情”。

而选择Oracle或者SAP，不免引来业界很多的担心和质疑。首先，就是失败的风险，看看联想用SAP出现的问题，这当然不是杞人忧天。同时，原来的研发团队如何处理的问题也引人关注，还有就是美特斯邦威在洋系统里如何体现自己的独特性，就像新东方教育科技集团信息管理部总监官冲提出的那样，“如何用洋系统玩出适合中国的东西”。

对于外界的疑虑，闵捷和美特斯邦威有自己的看法。闵捷指出，所谓失败，其实在于对成功的定义是什么和对于过程的监控做得怎么样。对于新系统，美特斯邦威不是“明年40%就靠这个系统，39%就算失败，”也不是今天投入1元钱明天就挣回5元，而是从长远看可以帮助企业做大做强，它的价值就体现在让消费者感受到店里每周有新货，品质在提升这些细微的方面，这样才算是将品牌营销真正建立在产品营销的基础上，“而且必须有魄力做这样的事情。”

同时，在闵捷看来，这种项目的实施过程要考虑到如何和具体业务部门的融合，而不是开个誓师会然后就干哪算哪，在他看来，美特斯邦威的能力非常强，“一旦把目标想清楚，过程参与度想清楚，固化下来，我们是不会失败的。”

至于保持自己特殊性的问题，闵捷也早有考虑。“任何系统引入进来，我们不会说全面都进来，很多关键流程还是我们控制。”他举例说，Oracle会强调做端到端流程，但是流程中某些环节是美特斯邦威自己控制开发的，“我最终保证你的系统里你的业务闭环可以做，但是中间有一环是我自己的”，这样就使自己独特竞争力可以保持，同时可以满足个性化的需求，避免经常出现的后期被系统束缚思想的问题，而这也意味着，将近30人的研发队伍未来还大有可为。

据记者了解，在系统选型、采购和实施上，美特斯邦威已经做出了一个三到五年的规划，这也就意味着在一个框架的协议下分期采购。而通过自主研发和外部引入相融合，在实施时通过全员参和长期规划，美特斯邦威将主动权牢牢控制在自己手里。

“这个系统其实找Oracle，找SAP任何一家来做，都做不过我们，可能你的架构、流程、性能很先进，但这是一个应用问题，不是一个技术问题，所有的IT建设，都是为企业的商业战略服务的。”说到这里，闵捷露出了灿烂的笑容。

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