本土企业的洋系统

经济危机居然成为了本土企业开始尝试国际品牌管理系统的催化剂。对于一些本土民营企业来说，追求国际性大品牌ERP的理由归纳起来有提升管理水平，彰显品牌形象等原因，也有的外贸企业为了和国外客户进行业务接轨，从而"咬牙"上了SAP等国际大牌，却因为企业懂得ERP应用的人太少，导致系统基本上成为"洋摆设"。

无论是企业发展的内驱力，还是看起来无厘头的原因，一些本土企业期望通过采用国际化品牌管理软件，提升自己的管理质量。比起之前的粗放式管理时代，对信息化建设越来越重视，也证明了本土企业们正在经历一个管理的转型期。

向管理要利润

华坚鞋业是个地道的本土企业，而总部位于东莞的华坚集团在业界的名号是"女鞋业的富士康"。拥有东莞、赣州等多个工厂，员工达到20000多人的华坚集团只做一件事：做女鞋，做无数的女鞋。华坚集团从1994年成立以来已经给coach、clarks、ninewest等全球50多个女鞋品牌做过代工。

但是自从2008年以来，99%的业务都是代工海外女鞋的华坚集团订单锐减20%。更严峻的是，2008年华坚平均的利润是7%~8%，2009年的利润严重缩水到1%-3%。由于经济危机下，女鞋外贸商或国际买家对于成本控制得更为严格，甚至有的鞋产品利润只有1%，如果管理不够细致稍不小心就亏损了。

在经济危机的阴影下，董事长张华荣的想法是，"华坚正好来练内功，提升自己的管理，从优化管理中挤出更多利润。"

华坚集团一直以来用的是自己的IT团队自行开发的ERP，这套2004年开始应用的系统一直用到现在，生产制造系统很不错，但是ERP和财务系统的集成一直不理想。

在做新的ERP系统选型时，华坚的ERP项目经理梁檩因为成本的考虑，本来只找了用友、金蝶、神州数码等本土的管理软件来选。但是被董事长张华荣一句话打破局面，"国外最好的管理软件是什么啊？"

ERP团队这下把SAP等国外软件厂商纳入选型范畴。种种考察之下，他们觉得SAP不错，在选定SAP的实施合作伙伴时，华坚则选择了远在北京的达美信息技术有限公司，原因是，达美给李宁、Kappa做过SAP的实施，有服装鞋业实施的经验，还有一条不可忽视的成本优势：达美的顾问比SAP公司的顾问便宜太多了。

作为一个劳动密集型的传统行业，华坚绝大部分的员工都是制鞋流水线上的工人。梁檩和他的团队上线SAP系统最大的挑战是：生产线的工人文化素质相对较低，对于SAP的理解也比高科技企业的员工费劲。"应用SAP的业务人员素质偏低，我们要花比高科技企业多得多的时间和精力在培训上"梁檩介绍。

梁檩还期望SAP所包含的优秀的管理经验也要在华坚逐渐缔造和固化。之前，华坚自己开发系统，面对业务部门的非标准化流程，业务部门求情期望通融这样的非标准化的流程继续用，IT部门有时候就不得不网开一面绕过标准流程。

自从张华荣拍板定下SAP，张华荣对新的ERP系统的支持让梁檩和他的团队像得到一柄"尚方宝剑"。自从SAP开始实施以来，一定要严格按照SAP规范流程来实施，该规范的流程决不马虎。

华坚SAP的第一期将在2009年底或2010年初完成实施，几个主要的制鞋厂的制造系统、华坚的集团财务都能上线。原有系统只保留MES部分与SAP进行对接。现在ERP项目组正在紧张的树立和优化流程，做蓝图。

"我们进行反周期投资，是希望向管理要利润。"张华荣说。尽管做出了大手笔投资，但是华坚面前仍然不是坦途，因为系统上线后，用不用得起来，是否能真正为企业提升绩效，将是一场漫长的考验。

为品牌贴金

华坚选用SAP代表了一部分民营企业急切地期望用管理工具提升管理水平，但一些民营企业选用国际品牌的ERP系统的目的也很有意思，即打造高端品牌。

在内销市场，北京威克多制衣常常以打造高端男装品牌的要求来打造自己。威克多男装的广告通常在机场、高级酒店等高档场所，并且威克多的广告模特通常是金发碧眼的老外。经过持续的耕耘，威克多在男装市场上占有一定地位。为了全面提升自己的品牌形象，威克多甚至在IT系统上也不遗余力。

2005年，威克多就开始选择SAP系统--投入不菲的资金上洋管理系统，威克多算是本土服装行业里较早吃螃蟹的企业。而选择SAP，威克多的首要目的是期待用国际化的品牌为自己的品牌形象贴金，其次才是期望借助洋系统来规范企业的运营。

在SAP之前，威克多采用了财务等专门软件，但没有整体的平台型软件，难以将企业的销售分支机构纳入到统一管理的平台上。但是上SAP也不是一件容易的事，威克多从2005年开始实施第一期SAP系统，"当时特别辛苦，没日没夜地进行数据采集的基础工作。"一位工作人员回忆说。

目前SAP在威克多已经进展到第三期，第一期上了产供销、库存模块，威克多总部可以对加盟店的销售、库存和物流状况进行掌控；第二期的生产流程模块上线之后，威克多将生产也有效管理了起来；目前威克多正在进行人力资源系统的实施。

供应链提速

作为内销市场上的知名服装品牌商七匹狼，在2009年开始全面对自己的供应链进行建设。

2006~2008年几年间，七匹狼开始了飞速成长，其2008年营业额16.5亿元人民币，比起2007年的8.8亿元，增幅88.6%；至于净利润增幅也达59.8%。每年开店的速度更是如火箭一样飙升，现在全国的门店数量已超过3000多家。

但是，七匹狼的创始人兼董事长周少雄却在一路高歌猛进时放慢速度。放慢脚步是为了打造更快速反应的供应链，让七匹狼在快速扩张中，内力也随之跟上。为此，周少雄专门从上海请来有多个跨国集团公司IT架构和建设经验的单峰担纲CIO。

为了打造快速反应的供应链，七匹狼也考察过国内外的各大供应商，最后选用了Oracle旗下的Retail。在零售业，Retail以快速供应链见长，尤其适用于快速消费品行业。七匹狼为此也投入了4000万元人民币。

前不久七匹狼的供应链管理系统第一阶段的实施已经完毕，品类计划模块已经上线，并用于七匹狼的春季订货会。销售和订货的效率大为提升，同时也将经销商管理纳入可视化的轨道。

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