王文京：先谋后动好拐弯 最敬佩柳传志

王文京属于慢热型的，他会将道理娓娓道出，却不会有豪言壮语。用友的发展和王文京的性格也很像，中规中矩却又步步为营。

沉稳而不沉闷，自信而不自满。王文京一直没有放弃对于梦想的追求，他想一直带领用友往前走，而不像其他的创业者那样，在功成名就后选择退居幕后，安享成功。

正是基于这种商业理想的驱动，在关乎企业战略和命运的每一个节点上，用友和王文京一直用笃定来显示自己的气魄。尤其是近年来，软件业新的模式、新的业务层出不穷，用友却依然按照自己的节奏谋篇布局。《左传》中说，“慎始而敬终，终以不困”，意思是谨慎地开始，不怠慢地终结，就不会有窘迫之患。这句话或许可以看做用友长期坚持的一种策略和态度。

王文京说他最敬佩的企业家是柳传志，柳传志“拐大弯”的理论时时敲打着他。“要把很多事都提前看到，提前去谋划好，然后再一步步发展。”为此，王文京总是愿意听取各方面的意见，特别是来自客户和一线经理的反馈。用友以前经历过几次“拐大弯”，都是王文京在与客户的密切交流中悟出来的。一是从财务软件向管理软件转型，另一次是产品经营向客户经营转型。

现在，用友还面临着更大的一个机会。在经过近30年的高速成长，在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期的三重因素驱动下，中国企业进入全面转型升级时期。在中国经济开始拐大弯的时候，用友如何才能做到弯道提速呢？王文京的策略仍然是先谋而后动。

可以看得见的变化是用友开始积极投入SaaS模式，以一个软件企业的身份积极拥抱互联网。虽然在全球范围内，微软已经做过了不成功的探索，但王文京依然执著并勇敢着，悄悄地流露出一个顶尖商人骨子里对于创新的好奇心。王文京知道，这是向新业务转型的敲门砖，不可能一步到位，而且需要长期的摸索与投入。用他的话说，“三年投入期，不急于盈利。”

当然，用友还想明白了更重要的一件事，那就是如何将自己过往的优势带入新的业务，同时还要避免固步自封式的惯性思维。“向互联网的转型，就是在高速行进中去找方向，这个行业变化太快了，我们不可能像软件业务那样，提前规划好一步一步去完成。软件我们可以一年发一版，但网络业务我们要一天发一版，每天都要更新。新业务与旧业务的思维方式和运作模式完全都不一样。”王文京说。

看得出，王文京和用友已经准备好在奔跑中寻找答案了。

变革时期的快速反应

记者：目前，软件企业生存的环境非常复杂，从短期看，经济危机的冲击并没有绕过软件业，而从长期看，软件业正处于向互联网演进的大潮中。那么你用什么样的方式来进行变革时期的战略思考？

王文京：对企业战略的思考，我是通过两个途径来进行的：一是经常接触客户，在接触客户的过程中，就会知道客户、市场的一些需求及其变化，企业战略很多是来自于这里的。二是每年9月份左右，我会“闭关”思考，因为9月份要开始做调研的计划。我会找一个安静的地方，自己单独待几天，去理一理后面的发展思路。但现在，我发现一年一次思考的节奏不够了，我现在是一年两次，上半年在五六月份，下半年在九十月份。

记者：这一次的经济危机是多数中国企业都从未经历过的，你们也一样。当危机来的时候，你们如何考虑战略的调整？

王文京：年初我们定下的第一个策略就是必须要快速响应市场。市场一线人员把信息快速反馈回来，公司再快速制定出相应的策略；第二个策略就是把积极增长的目标调整为稳健增长。因此，年初我们在做预算的方案上，比往年会做得更加谨慎些。

记者：据你的观察，市场到底发生了哪些变化？你们是如何快速响应的？

王文京：市场的变化有以下几个方面：

一是高端客户与中低端客户的表现不同。我们的一些本来增长很快的中小企业市场，受到的影响比较大，而高端客户在这个时期的主要表现是采购会更加谨慎，付款周期可能会拉长。另一方面，一些大型企业比金融危机前更重视内部管理，更加重视技术进步，所以反倒拉大了对这块的需求。2009年高端业务的增长比中低端更好一些，所以我们马上就会在资源配置上加大力度。

二是行业的变化不同。在经济危机中，不是所有的行业、所有的领域发展都放缓，有的领域可能还在提升，比如建筑、汽配、化工等行业的需求反而更大了。我们在这些行业已经有所准备，但以前市场并没有那么好，2009年这些行业的增长特别好。

三是区域特征不同。我们明显感受到，经济危机之后东南沿海地区、特别是华南地区，受的影响比较大，但是在中西部地区、内地反倒增长得比较好。这实际上也反映了我国经济结构的一些变化，像制造业往内地、二三级城市迁移，这种迹象从我们的业务上已经开始表现出来，我们的市场投入也会根据这个特点去进行。

基于以上这些变化，我们在公司内部提了一个口号——“只看机会，不看危机”。因为危机已经来了，看了也没用，关键是要看到机会，把准机会。因此我们每个月度、季度都会有专门的市场变化报告，然后以分析会的形式对一些业务、资源投入方面，随时做出相应的调整。

记者：一个领导企业不仅要快速变化适应市场，更要在危机中挖掘出比别人更多的市场机会。你认为，目前对于管理软件厂商来讲，最大的潜在机会在哪里？

王文京：我们把目标定为全球前三的管理软件厂商，这个目标不是盲目确定的，因为中国市场有这样的机会。中国的企业正在进行全面的转型升级，企业管理也需要升级。越来越多的企业需要升级他的管理系统，未来几年会出现一个管理软件全面升级的机会。这样他们就会对软件和供应商进行重新评估和选择，他们会更倾向于选择综合类的供应商，选择有专业服务能力的供应商。

超越国际厂商的可能

记者：我听说用友准备下半年发力，包括大规模的市场推广，同时下半年还会大规模招聘1000名软件高端人才。这既不像原来用友的做事风格，也不像是经济危机中的表现。是不是外部环境变化了，你们的战略也将随之调整？

王文京：我觉得最低谷已经过去了，真正困难的时期是2008年四季度和2009年的一季度。从2009年的二季度末开始，因为整体宏观经济形势在回转，感觉倒不像2008年四季度和2009年一季度那么突出。

作为行业领导企业，我们下半年的策略就是把握机会、乘势而上、加大投入、快速发展。根据这样的新形势，我们会在人员、新产品研发、市场宣传方面都加大投资力度，包括我们即将在央视投广告都是一个新的尝试。行业里的人都知道，用友是亚太本土最大的管理软件提供商，但大众还认为用友只是做财务软件的。我们需要有一个相对集中、相对聚集的传播，用友的品牌形象必须要扭转，而这个扭转主要是要在更大众的范围里扭转，因为大众的认知也很重要。

记者：是不是还有一个重要的投入会在收购方面？用友在2008年年底和2009年不断强调会加大收购的投入，这可能也是行业领导企业在行业转折点上的一个新机会。

王文京：对，在目前的背景下，我们认为这是产业整合一个很好的机会。实际上，我们从2008年就开始做了，下半年我们会加大力度去做。在经历了这次经济危机后，我们看到优劣企业的分别会更加显著，管理软件行业也会强者更强，劣势企业可能会被淘汰或并购，行业的集中度也会继续加大。

一个产业出现整合的阶段，并不是随时都有的，它一定是当这个产业发展到一定的阶段，并在一个特定的经济环境背景下，才有可能进入到整合发展的新阶段。从另一个层面看，用友的目标是进入管理软件世界前三，因此我们自身的发展也需要加快发展的步伐，加大收购的力度。

记者：你认为这次经济危机和中国企业的转型升级，最终会对中国的管理软件行业产生什么样的影响？

王文京：第一个趋势是综合类的整体解决方案的提供商的优势会越来越显著，市场份额会更加向这样一些厂商集中，而行业性的软件提供商和单一领域的软件商(像CRM、BI、HR)在未来的生存压力会越来越大，这个趋势在欧美其实已经发生了，很多做CRM、PLM的企业都被收购了。

第二个趋势是本土厂商的相对竞争优势已经超越了欧美厂商，本土厂商将在未来几年成为中国市场的绝对领先者。这十几年，我们一直在与欧美厂商竞争。上世纪90年代的时候，他们垄断高端，在中端也是主流。从90年代末开始，本土厂商才有能力开始与他们全面竞争。现在，欧美厂商在中端市场基本上没有了竞争力，在高端市场我们也将很快就能全面赶超。

记者：你认为未来国产软件能全面超越国际厂商，你的信心从何而来？

王文京：我们之所以能够赶超，有几个方面的因素：一是本土厂商的产品功能更加符合中国企业的经营管理创新；二是我们在技术上有后发优势，技术比他们更先进；三是我们更贴近客户；四是我们对客户的投入产出比、性价比都远远超过了欧美厂商。所以，接下来将发生的重大变化是在未来五年内，本土厂商在高端市场将成为主导厂商，进而全面超越欧美厂商。

新旧业务互相借力

记者：目前，互联网正冲击着原有的软件模式。我们看到软件业巨头微软在这次转型中都变得很迟钝，你们将如何应对互联网的影响？

王文京：我们在未来是两个主要方向：一个是管理软件，一个是电子商务服务类。我们的管理软件要迅速在ERP的基础上，发展电子商务解决方案。这种延展应该说是很自然、很顺畅的，我们已经开始在给一些企业客户提供电子商务类的应用，未来会更大力度、更全面地发展电子商务的解决方案。另外，我们的在线和电子商务移动业务，要以移动业务为核心，快速发展用友的电子移动商务业务。

记者：我们发现在软件领域有优势的企业，在转型时考虑得最多的是：如何把软件领域的优势带到互联网领域，所以在向互联网转型中动作很慢，微软就是这样的。然而，传统领域的优势在新的领域可能就是包袱，你如何保证你们在考虑互联网业务的时候，不用惯性的软件思维方式？

王文京：这个问题对我们很重要。现在行业变化太快了，特别是互联网，我们只能在高速行进中思考。在线业务和移动业务所要求的思维的模式与软件是不一样的，运作的模式也是不一样的。我们现在把移动独立成一个公司运作，就是想要建立一个不同的运作机制，而且要更多地吸引非软件业背景的人员加入，因此我们不会给移动业务一个很严格的框框。

但我认为，企业在向互联网转型中没有必要矫枉过正，不必将原有的优势全部放弃掉。比如我们将来针对B2B、B2C的电子商务服务，现在全国七八十万企业用户就是我们的资源，我们给他们提供了后台管理软件，再给他们提供前端应用服务的话，就很顺畅，可以借力。

记者：用友SaaS业务的前身就是伟库网，在1999年已经开始运作，积累了一定的经验。你认为现在全力投入是时候了吗？你们是否已经找到了在线业务的发展路径？

王文京：对，从1999年我们就开始做了，那个时候叫ASP模式，也就是SaaS的前身。当时我们选择了两个方向：一是做在线财务，二是做在线分销。在线财务的市场当时还不成熟，但分销还不错，发展了一些客户。前年，我们又重新把在线业务作为一个战略业务去发展，这次就是按照SaaS的模式。我认为，市场规模真正做起来还需要一段时间，但这个方向肯定是没有问题的。

记者：从你的战略构想来看，SaaS业务有很大的前景，但需要很长时间的投入期。长期投入的业务在内部一定会有争议，你如何平衡投入和盈利的关系？

王文京：局部的不同意见肯定会有，这很正常，但不会影响我们的决策。未来我们的核心业务就是两块：一是继续发展管理软件，二是围绕电子商务展开服务。在品牌上，我们会考虑新业务是不是会用专门的品牌，同时也会考虑多品牌管理的方式。

记者：新业务的发展，很重要的一点是能否摆脱传统思维的束缚，而保证将来用友不被时代淘汰的关键，也正在于新业务。这么重要的业务，你会选择什么样的人去掌舵？我们看到用友还是用老人做新业务。

王文京：新人和老人是一种分法，我更愿意用另一种分法：一个人有没有创业精神，看这个人有没有内驱力。我要去发现、起用一批有很好的内驱力的人，有很强内驱力的人总会有一个比较好的状态，这就是我们倡导的梦、道、力。“梦”就是梦想、理想，解决“为什么要做”的问题；“道”就是道义、行为规则，解决“怎么去做”的问题；而“力”就是能力、力量，回答的是“用什么去做”的问题。

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