从“铁鞋”到“跑鞋” 摩比走出多工厂协同创新路

引言

"实现信息化是一个穿铁鞋的过程。"
--摩比董事长胡翔的信息化感言

回顾这几年摩比的信息化历程，董事长胡翔说了这样一句耐人寻味的话。这句话不禁让人顿生疑问：一般人都不愿意去穿"铁鞋"，摩比为何会选择穿"铁鞋"呢？信息化的过程怎么会成为穿"铁鞋"的过程了呢？"铁鞋"在摩比的信息化建设过程中代表什么呢？企业信息化真的有那么痛苦吗？最后结果如何呢？

作为移动射频产品的领先企业，摩比在进行国际化扩张的过程中，既要全球化部署又要求信息流、资金流和物流的统一。这样一个战略决定了摩比的信息化历程要比一般企业要来的艰辛，这对于摩比而言将是一场硬仗！

铁人穿"铁鞋"

从几个人到几千人，从注册资金三百万到年销售额十个亿；

从一间陋室到3个生产基地，建成横跨大江南北，集数字化、智能化于一体的数万平米生产、研发基地；

从靠单一的GSM基站天线创天下，到拥有数百人研发团队全面进军天线、射频、电缆、系统集成产品领域；

从仅仅依靠单一客户求生存，到成为中兴、移动、联通、电信、诺西、沃达丰等国内外知名运营商和设备商的合作伙伴。

摩比公司成立于1999年，十年来，摩比人在事业的征途上披荆斩棘、求索不断、攀登不断，才让一条小溪汇聚成滔滔奔流的摩比长河，在移动射频产业中舞动着浪花。

“生命不止，奔流不息”，可以说是摩比人的真实写照，所以对于摩比人而言，并没有满足于这十年的辉煌，摩比的目标是成为全球一流的移动通信射频技术供应商。

目标已经清晰，但路还需要一步步的走，"摩比在不断发展，抗风御浪能力不断增强，但与此同时，我们已不是在岸边浅海游弋，碰到的也不是小舢板，越前行，我们的竞争对手就越强，遇到的风浪也越大，远洋行船，关键在于树立远见、防范风险和优化管理"董事长胡翔如此评价现在摩比所处的环境。

公司的发展，客户的增多，竞争环境的变化，让摩比发现以往的管理已经越来越难以适应新的发展要求，变化已经迫在眉睫，所以摩比启动了一轮新的战略变革，为下一阶段摩比的快速发展奠定坚实的基础。

变革之一：低成本扩展

当包括北电、诺西、法国电信和墨西哥电信等越来越多的客户开始选择摩比时，摩比发现，他们之所以选择摩比，主要是为了降低成本的需要。而对于供应商摩比来说，需要面对的就是如何在这个行业持续降低成本的压力，保持竞争优势。

所以，摩比选择了以低成本扩张战略应对国际市场及大客户日益苛刻的的产品价格竞争力需求。为此，摩比于2006年，在江西吉安建立了生产基地，于2008年在西安注册成立了摩比西安研发和生产基地。

变革之二：保持技术优势

坚持技术创新是摩比得以发展壮大的一个重要原因，产品的不断丰富和发展使摩比得以在残酷的竞争中立于不败之地。为了加强摩比的技术力量，新成立的摩比西安，将更加方便结合西安众多的科研院所。

变革之三：组织扁平化

为了保证摩比的快速反应速度，摩比提出了组织的扁平化战略以提高对订单的管控、执行，并通过内部实现以产品为核心的组织管理机构，重新建立新的组织管理机构。

经历战略变革以后，摩比形成了多组织、多工厂、跨地域的组织架构。企业跟人体一样，人体是高度统一协调的机体，企业机体是以组织形式存在的，健康的企业机体同样需要各组织间高度的统一协同。
多组织、多工厂、跨地域的管理与以前的单工厂有着很大的区别，总部集中管控、多地点分布应用，信息的快速交互和及时反馈，多组织之间的协同作业，需要时"化零为整"、不需要时"化整为零"，都让变革后的摩比迫切寻找一种更新的管理手段。在这种架构之下，摩比如果无法实现企业资源利用的最大化，那么势必会影响摩比整体市场竞争力。
所以，面对这样一个巨大的管理难题，面对这样一个巨大的摩比集团，虽然明白应用ERP系统的艰难，尤其是多工厂下ERP系统应用的艰难，但董事长胡翔仍毅然决定，在2007年引入一套大型的ERP管理系统，"就是铁鞋我们也要穿，摩比所有这些管理所遇到的挑战，包括公司的战略变革的落实执行，信息化建设将是重要保障手段。"摩比人明白，要支撑摩比的高速发展，就需要不断引进新的管理模式和管理方法。
明知山有虎，偏向虎山行。对于庞杂的战略目标，摩比选择了适合自己的信息化之路为以后的变革成功埋下了伏笔。

探秘"铁鞋"

摩比的生产环节涵盖多功能、多领域。往往一个产品的生产要辗转于深圳摩比、吉安摩比、西安摩比之间，于是对这几个组织之间的计划协同、采购协同、生产协同和研发协同的要求越来越频繁。如何在这种多组织协同的环境下快速响应市场需求？如何对以产品形成的虚拟组织进行内部的考核？如何以IS9000，IS14000等体系认证的要求加强对产品质量的管控？这些都成为了摩比ERP选型的重要指标。公司专门为此成立了领航委员会和项目工作小组。

摩比的管理特点决定了摩比必须要选择适合多组织、多工厂、跨地域的ERP系统：
●实现多工厂生产协同，进行多组织MRP和排产，协同生产，提高效率，降低成本；
●建立全面质量追溯体系，实现全面的批号、序列号管理，进行产品质量和流向追踪，提高客户满意度；
●建立高效的出货评估协同模式，提高发货的效率和准确率，提升客户满意度，降低部门间沟通协调成本；
●实现"集中发货分散收款与服务"的大客户经营模式，提升大客户经营水平和服务满意度；
●实现基于模拟成本的快速报价模式，快速反应大客户的订单需求，精确模拟产品成本，保证利润空间；
●实现订单成本管理，对订单和产品获利能力及各类费用和利润做出清晰判断；
●建立灵活的虚拟产能管理模式，在计划环节灵活决定物料来源是自制、采购还是委外，在生产环节决定自制还是委外，合理安排产能，保证快速交货。
最终，在经过几轮严格的筛选之后，用友软件凭借U9产品脱颖而出。摩比副总经理孔唯同坦言，在摩比选择U9之前，也曾在国外软件和国内软件中徘徊，但最终选择了用友公司的U9系统，主要是基于以下几方面原因：
1.U9有一套完全基于SOA架构，适合企业管理变革的UAP平台，能够实现按服务组装和部署，使U9系统能够弹性支撑企业的成长需求，还能快速响应对企业的产品创新需求，更好地支撑摩比的战略实现；
2.U9的易用性和灵活性能满足摩比的个性化和未来发展的需要。可以随时调整组织，包括对虚拟性组织进行考核；
3.U9系统本地化实施服务，更适合中国企业，响应速度更快。
基于用友的SOA标准化服务组件，摩比IT人员可以根据业务流程需要，更快捷地搭建业务系统。同时，也可以更好地利用企业原有的IT和业务系统的投资，并保证其符合业务流程的需要。

摩比的ERP需求相比单工厂而言，要复杂的多，摩比人了解ERP系统对摩比的重要性以及建设过程中的难度，所以将之比喻成了穿"铁鞋"，但"铁鞋"在摩比的寓意并不止于此，一方面"铁鞋"代表着秩序、制度，摩比希望通过这个穿"铁鞋"的过程，让公司的管理规范化、制度化；另一方面，"铁鞋"代表着的是一种精神，代表的是摩比敢于挑战的信心。

穿"铁鞋"的艰难

如何让企业战略目标更好地与信息化系统相结合呢？这是摩比在选择应用U9后必须要面对的另一重大门槛，这一步迈的成功与否关系摩比最后信息化的成果。所以摩比在U9系统实施初期，成立了领航委员会，由董事长胡翔出任领航委员会主席，副总经理担任执行副主席，项目经理来具体负责项目的实施。这样由董事长牵头的典型一把手工程，在副总经理孔唯同看来，是绝对必要而且意义重大。
虽然摩比对穿"铁鞋"的过程有了充分的思想准备，但实施的过程艰难仍超出了摩比的预期：
酸：ERP项目组成员"美丽"的心酸。"ERP上线盘点的号角在凌晨吹响，为了不影响工作，仓储同事必须在两天之内盘完深圳、吉安共7个仓库的1万多种物料。盘点，不能马虎，不能简化，也不能委托，48小时连轴转下来，仓储同事的眼眶上都画上了天然的眼影"。摩比ERP项目组成员在回忆起ERP系统上线前的情景时，仍历历在目。
辣：信息化实施过程中应用"铁腕"。由于ERP系统的实施是对现有的流程进行梳理、优化、再造的过程，它肯定涉及到现有各职能部门利益重新划分，所以在实施过程中会遇到各种阻力。摩比也不例外，在系统的试运行阶段，有一些部门没有及时按系统要求的进行数据录入，后经公司调查，对这些部门的负责人进行了撤换。结果，迟滞的数据很快被录入了系统，而数据的及时准确录入是ERP系统实施成功的关键。事实证明，只有这样强有力的执行，才能保证公司信息化实施的成功。
副总经理孔唯同说，"通讯设备制造业面临激烈的国际竞争环境，如何跟世界级的客户打交道？跟世界级的客户展示我们拥有先进、科学、有效的管理，包括管理工具，ERP投资与设备投资同等重要，绝不是可有可无的投资。而且，信息化建设一定是一把手工程！这是信息化给我们的启示。"
苦：信息化的实施对于这样一个复杂庞大的企业来说无疑是痛苦的。"在系统实施中，各种问题层出不穷，有一段时间曾像韩国的连续剧一样看不到尽头，抱怨是没有用的，还得沉静下来，仔细分析原因，沟通寻求解决方案"，"24小时不停歇的双班轮换工作，工作激情燃烧脂肪，如财务部无一个胖人"。
摩比的U9项目于2007年10月正式启动，经过4个月的系统调研和方案设计后，2008年2月开始系统的构建，7月1日新系统就正式上线运行，摩比ERP项目经理王学民回忆当初的情景，"真的很艰苦，特别是新旧系统并行，相当于同时要做两份工作，那段时间，加班加点是很正常的。"这种状态只持续了将近一个半月的时间，8月13日，旧系统关闭，新系统实现单轨运行。至当年12月底，U9系统各项功能模块基本运行正常。截止到现在，摩比已应用U9模块14个，启用组件54个，覆盖企业财务管理、成本管理、供应链管理与生产计划管理等多个业务。
摩比这个铁人用穿"铁鞋"的精神让ERP系统顺利运行，实现了企业的战略改革与信息化的接轨。经历了一系列的酸辣苦后，信息化与摩比的业务已经浑然一体。
"铁鞋"到"跑鞋"的升级

"富贵福祥，将厚吾之主也，贫贱忧戚，庸玉汝于成也！"
--张载

"任何困难，在迈过去的时候都会发现，其实困难是财富"，摩比ERP项目成员感慨道。摩比通过这个穿"铁鞋"的过程，收获了无数的财富。破茧成蝶虽然痛苦，但却成就了永远的光明与展翅飞舞。

1、制造与供应链的协同

通过ERP系统，摩比实现了统一接单，形成计划，全公司共享。深圳的计划人员可以通过跨组织的MRP运算，根据物料的供应关系直接下达吉安的MO，产品从成品库出厂后，直接发给客户，后期物料实物再通过跨组织调拨的方式实现内部交易结算。而且，U9系统自动计算的每个供应商的采购数量，也杜绝了人为的随意性。统一厂商价目表，实现了对采购价格监管，这也就是摩比所强调"铁鞋"中秩序的重要性。

目前，摩比的3个独立的法人公司，5个的固定生产工厂(外协加工合作伙伴，深圳有3个)，在U9系统的覆盖和支持下，实现了制造与供应链紧密协同，形成了多个能灵活协同生产的虚拟生产基地。

由于U9采用完全SOA架构，企业能够快速感知供应链上游的需求变化，企业生产计划也能快速响应需求变化，敏捷地作出反应，在第一时间将变化准确地向下游企业发布，随着SOA推动企业流程的改进，企业能够更好地满足需求，生产计划更准确，孔唯同表示，"目前摩比的库存维持在一个合理的范围，而交货能力提升了100%。"

2、全面质量追溯体系

采购收货入库时，录入对应的批号、序列号；领料时，按号出库，并可通过专用的报表追踪。在系统中记录产品与子件的批号、序列号装配关系。实现了产品从原材料上线到装配过程、成品出货的流向的全过程追踪。另外，在U9系统中，摩比采用了项目号管理方式，实现了订单履行全过程的跟单管理，提高了客户的满意度。

3、精细成本管理

摩比的客户分布在全球30多个国家与地区，U9系统可以满足多国会计准则，可以建立多国家、多纬度、多期间（不同期间）和多组织帐簿；满足不同期间、不同会计制度、不同币种的要求；并实现多国币种、多汇率的账务自动处理和财务结算，完全满足全球化部署情况下多组织多账簿财务核算的需求。

使用U9需求规划中的"计划方案"功能，可以灵活的设置MRP计划周期中，某种物料的来源方式，采购、委外或者自制等，并且可以根据需要设置比例，非常灵活方便。

并且，精细成本管理可以实现了同一帐套下的多种成本核算模式。孔唯同打了个比方，"很常见的，在摩比的应用中，随时建立一个团队来快速响应市场，这个团队如何来考核？"摩比通过在系统内部设立规则，将该团队设立为成本中心或利润中心，并对该虚拟组织进行考核。包括对内部一些职能中心，也可以运用内部虚拟组织的形式来进行考核，如果配合内部结算价格，进一步通过费用的转移可以计算到每一个虚拟组织的内部利润。这是建立一种虚拟组织利润的分细胞和账户的精细考核。从而根本上解决了，"这一单我们到底是赚了还是赔了？"的问题。

对于摩比十年来，几乎呈直线式的发展，副总经理孔唯同感叹，"如果没有信息化系统的支撑，是很难做到的。"我们也无不惊喜的发现摩比的"铁鞋"在摩比的应用下，早就已经升级成为了"跑鞋"，摩比也将穿着它那双独独一无二的"跑鞋"健步如飞的驰骋出第二个十年，第三个十年……

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。