如何培养ERP项目的关键用户？

　 对于企业的ERP系统实施来说，其成功与否，与关键用户的关系十分相关。事实上，所谓的关键用户(Key User)，也是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。

　　关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。如果没有关键用户，就没有ERP项目成功的一天。既然关键用户如此重要，那么我们的企业应该如何选拔培养ERP项目的关键用户呢？笔者认为，可从以下几个层面展开思考：

　　1、关键用户的选择标准

　　风险的识别越早越好，“选对人，做对事”，对于关键用户的选择其实还是大有讲究的，只有把关键用户的人选择对了，那么后续的项目就好做了，那选择关键用户一般会有哪几个标准？

　　A)熟悉业务：这是必须条件，只有对熟悉甚至是精通本岗位的业务，才有可能成为ERP项目的关键用户，才能够在进行流程与体系梳理的时候给出专业意见；

　　B)稳定性强：一般而言，精通本岗业务的员工，都是企业的骨干员工，在企业的任职时间不会短于2年，往往这个时候的员工对于企业已经有了一定的忠诚度，但也不排除因为外部诱惑、职业发展空间等等原因造成了骨干员工流失的情况，而在ERP项目实施期间需要特别注意这个问题，需要挑选愿意在企业长期发展的员工参与到ERP项目实施的工作来，一来能够保证项目实施的成功，二来能够通过项目实施提升员工个人能力。甚至也可以通过ERP项目实施来考察员工是否达到向上晋升的条件；

　　c)沟通与协调能力强：ERP项目实施过程，是与业务部门不断沟通，不断推进的过程，这个中间需要关键用户能够为乙方顾问协调业务部门的时间，参与业务调研访谈，获取领导或更高层对项目的关注或支持，等等这一切工作有一些项目经理的工作特征，而沟通与协调能力就成为非常重要的能力了，只有这样的关键用户才能真正起到项目的推进作用；

　　d)总结能力强：对外要求能够沟通，对内要求就是能总结了，ERP项目实施的过程中有大量的文档需要编写，而文档编写的过程其实就是对流程、对业务、对数据进行总结分析的过程，这就要求关键用户的总结能力比较强了。否则关键用户未来也很难在乙方顾问撤场之后承担起ERP项目的运维与推广工作。

　　当然，如果按照上述四个标准来找人的话，对企业而言难度太高，但我们找的关键用户往往不是一个人，通过合理的人员搭配，还是能够找到上述几个能力的人员的，比如关键用户的搭配方式可以是：2个老员工，司龄都在3年以上，其为业务的熟悉程度与稳定性不用担心，同时这两人当中，应该一个人是部门经理层人员，能够承担项目协调人的角色，而另一个承担业务领域的专家角色；2至3名新员工，甚至是大学的应届毕业生，这类员工一定要求总结能力强，能够写文档，这样关键用户基本上就齐整了。

　　2、关键用户的备份机制

　　在项目实施过程中，很重要的一点是需要形成关键用户的备份机制，也就是我们需要确保不要把希望寄托在一个人，或者是一个部门身上，这往往是很危险的，如果是这样的话，这个人离职了，或者是生病住院了，或者是老婆生孩子了，不管怎么样，只要这个关键用户有个什么事，你的项目铁定受影响。同时，备份的时候最好是可以选择不同“派系”的人员做备份，因为这样的话一来不管这个企业有着怎样的内部斗争，内部斗争有着怎样的结果，都对项目不会有特别大的影响。当然，要把两个不同派系的人捏到一块，这就要考验项目经理的能力了。

　　3、项目实施的错峰机制

　　“项目不过年，过年不卡点”。这是我在ERP项目实施过程中的两个建议，ERP项目实施工作能够不横跨春节的话是最理想的选择，因为春节前后是人员离职的高峰期，谁能保证年前还和你一起奋战的项目小组成员，年后能够和你一起奋战呢？这个项目小组成员包括的是企业方与软件方双方的人员都可能面临着人员变动风险，因此能够把项目在年前收尾的话，我一定会赶在年前完成的。当然，如果项目实在是需要横跨一个春节的话，那我也建议过年期间不要卡着阶段性的里程碑未完成，想着春节之后来收尾，因为这个时候一旦有人员变更，你在这阶段的工作就白费了，至少你也得从这个阶段的工作重新做起，如上线之前的培训工作。同时，即便是人员不离职，也因为一个春节长假，大家重新投入工作状态是需要很长时间的，前期就会有许多工作可能需要春节之后回炉了。

　　4、帮助关键用户减压

　　在ERP项目实施期间，关键用户往往是企业的业务骨干，本身的业务量就已经非常大了，如果还要让他担任ERP项目实施的相关工作，有可能ERP的工作就成为了压垮骆驼的“最后一根大梁”(ERP工作够复杂，绝对不会是一根稻草这么简单)。在ERP上线之前，就需要和关键用户的部门领导打好招呼，合理安排他们的工作，只有这样的话才能够确保ERP项目相关的工作是他们愿意投入的工作，否则的话，双重重压之下，要不选择留下被折磨累死，要不就只有选择离开了。

　　5、关键用户的激励问题

　　有压力就有动力，其实这里还有一个潜台词，那就是有压力意味着挑战，完成挑战之后意味着会得到相应的激励。所以这个公式再细化一下应该说成：压力->应对->激励。在ERP项目实施的过程中，需要对关键用户进行有效激励，这是企业需要认真思考的问题，激励的方式可以多种多样，从口头表扬到项目奖金，从高层关怀到发展规划，这都不失为一种激励方式。

　　通过上述的分析我们可以看到，要想ERP项目真正落地，关键用户的培养工作需要做的非常细致，否则ERP项目即便上线，其后续的应用效果也要大打折扣了。

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