大型企业中 快速实施ERP是否可行？

　　对于企业来说，建设ERP是一个巨大的挑战。企业信息系统的建设是一项时效性强、成本投入比较大的项目，为尽快见效益，有些大型企业CIO采取了快速实施ERP的方式，以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施项目的性价比，快速推进企业的信息化。

　　快速实施ERP是否可行？影响快速实施ERP的因素和关键流程有哪些？针对上述问题，记者邀请了中国中纺集团信息部总经理骆学农、中欧国际工商学院信息中心主任薛东明、北京医药集团有限责任公司信息部经理王鑫彦，共同就ERP快速实施的可行性和适用性展开讨论。

　　在大型企业中，快速实施ERP是否可行？

　　中国中纺集团信息部总经理骆学农：快速实施是可行的。我的体会是ERP的实施不能为了追求快而快，项目的质量才是最重要的。我们一期ERP上线时很快，用4个月的时间完成了两个业务公司主营业务和全系统的财务上线。其实在制定一系列的IT战略时，我们并没有把快速上线作为一个目标，最初制定的时间是六到七个月。

　　而对实施商来说，他们才会要求快速，因为工期缩短对节省人力、物力成本是有好处的。对甲方来说，保证工期或者缩短工期当然是很重要的，但绝不是最重要的，我更关注的是实施方案与业务的切合度、匹配度、用户对项目实施的满意度等。

　　北京医药集团有限责任公司信息部经理王鑫彦：在一定条件下可行。大家都知道，项目的时间、范围、质量具有此消彼长的平衡关系，缩短项目时间的方法可以归结为两种：并行和赶工，均影响项目的范围、质量、成本。也就是说，加快实施会打破原有的项目节奏，使企业承担相应的新增风险与成本。因此，除非有特殊要求，ERP项目的实施不应加速。

　　中欧国际工商学院信息中心主任薛东明：我的观点同样是肯定的。因为企业在花费了巨大显性投入和隐形投入以后，对回报的期望是急切的，特别是当企业管理层之前没有使用ERP系统的经验时，这种期望尤为突出。他们往往会要求快速实施ERP系统。

哪些因素决定企业会采用快速实施ERP？

　　骆学农：快速实施ERP中的“快速”，一是指上线时间相对短，一是指上线简化版ERP。我对后者解释一下，对信息化的认识，企业里会存在两种极端，一种是漠不关心，认为信息化什么都解决不了；一种是认为信息化什么都可以解决。而快速实施ERP对这些情况是最有效的，可以树立信心。一期采用快速上线是给大家信心，在大家对ERP的使用达到一定的满意度时，在二期、三期时，根据项目的要求再精化和细化。

　　王鑫彦：我觉得决定企业采用快速实施ERP的因素可能比较多，实际上可以划分为战略和战术两个层面的因素，与企业发展战略、与之对应的IT战略及其实施策略相关，并应考虑企业对风险、成本的承受能力等限制性因素。如果决定快速实施ERP的因素与上述内容无关，则可能是企业内控存在失效环节的原因导致的。

　　薛东明：我认为主要有两种因素，一种是企业信息化基础差，为了短期内达到提升管理的目的；另外的情况是当企业管理者没有体验过ERP的功效，快速实施能尽快看到效果，会给管理者和企业员工更多的信心。实际的案例中，许多企业用户没有接触过信息化时，提不出自己的合理需求。为了让他们更好地理解ERP系统、看到信息化效果、树立对信息化信心，企业就需要采取快速实施这种递进的办法。

　　如何定义快速实施ERP？有没有相关标准或者流程？

　　骆学农：快速实施ERP没有关键或者标准流程，但是有相关的方法论，关键还是管理和协调的问题。快速实施ERP的时间是跟规模相关的，但不论怎样的企业规模，能否做到财务的统一核算和标准化是最重要的。另外能否快速实施ERP，与人员对信息化的理解有关，时间上也取决于信息化水平最差的那家公司，也就是“短板效应”或“木桶原理”。由于实施过程会影响到业务人员和财务人员的正常工作，所以信息化是一把手工程，ERP能否快速实施与执行力度关系密切，包括相关的奖惩制度的执行。

　　王鑫彦：我认为快速实施ERP更多地表现在项目范围的界定上，项目范围不同，项目时间也不相同。定义ERP项目的实施时间，离不开项目范围、质量、成本的确定。

　　薛东明：通常实施ERP需要半年、一年时间不等，这与企业的规模、业务复杂度、对ERP的需求程度等有关系，这是一个相对概念。因此，快速实施ERP也是个相对概念。

　影响快速实施ERP的因素有哪些？有何关键流程？

　　骆学农：我认为在项目管理中有三个维度：时间、成本和质量。在快速实施ERP项目时，一定要在这三方之间找到平衡点，片面地追求任何一方，都会使项目不成功，或者质量不理想。

　　如果企业真想快速实施ERP，就采用标准功能，不要二次开发或者少用二次开发。但这要结合企业的业务实际和管理实际，企业能否接受标准功能，或者项目组能否尝试让企业接受标准功能。这也能使项目实施周期大大缩短和减少成本。因为二次开发增加工作量，同时增加时间。

　　第三，选择实施商时一定要找有实施经验和行业实施背景的企业，若是实施商对企业所处的行业不了解，实施周期肯定很长。反之实施商对行业很熟悉，甚至其以前所做过的历史客户的实施方案与自己的企业在业务类型及管控模式上很相似，这将会大大提高项目的实施进度。许多问题尽管是在实施阶段出现，但实际上还是选型问题。

　　王鑫彦：由于快速实施ERP多表现为项目范围的界定，那么其内部关键影响因素，除了企业发展战略、IT战略及策略外，最核心的是基准业务需求的确定。外部因素中，有丰富经验、充足人力资源的实施商是非常重要的。

　　薛东明：我认为从项目来说有宽度和深度两个维度。宽度就是可以减少模块，有些不重要的模块暂时可以先不上，范围就会减小；深度就是项目功能可以分得很细，可以先实施重要的功能，暂缓次要的功能。对项目进行裁剪，减少相对不重要的部分，从而减少实施的工作量。例如，采购管理中可以先完成生产性采购流程，简化处理非生产采购部分。

　　从实施范围上，尽可能标准化，避免客户化。流程设计尽可能避免二次开发，要先实行标准化，以后再进行个性化和优化，节省上线时间。

　　如何实现快速实施ERP并有效降低实施风险？

　　骆学农：我认为快速实施ERP，首先与项目的执行力度有关。作为任何信息化项目，如果领导很重视，相应的奖惩制度能很快落实；其次，与项目实施的策略有关，有的公司财务采用新、旧财务系统并行的方式，但我们认为并行的方式并不太合适。现在的软件精细度比以前高很多，新旧软件无法对比，管理要求也不一样。因此，我们采用直接切换。

　　第三，从项目管理上看与CRP（Conference Room Pilot，会议室导航） 这种实施方法论有关。CRP是一种快速实施的方法论，即尽快建立一个原型模型，让大家看有无不合理的地方，通过几轮CRP之后，再真正实施。第一轮CRP是看标准软件所具备的功能，这也是个培训的过程；第二轮CRP，是把大家提出来的个性需求、改进方案等非标准流程演示的需求，通过系统配置揉合到业务流程中，同时把定制化开发的流程收集上来，交给实施方开发；第三轮CRP中加入二次开发的内容，并进一步优化。这也叫做快速原型法，通过搭建实际的模型让人看，来缩短需求和实际操作的距离。这个过程解决的是谈不清需求、谈不透需求、谈不全需求的情况，真正解决需求和实际流程相匹配的问题，尽量缩短把握精度、力度、完整度的过程。大家对这种方法的叫法不一，但这是解决因为需求的不明确而浪费时间的有效办法。

　　王鑫彦：项目实施风险的控制，主要包括在项目期间关注如下工作流程：项目范围及变更控制、风险管理、需求控制等。

　　薛东明：降低风险的关键是找好的实施团队。快速实施对项目经理的要求很高，要求他对系统的理解和企业的业务理解都必须透彻，能得心应手地把握项目。

　企业在什么情况下不能采用快速实施ERP的方式？

　　骆学农：我觉得一般实施ERP用七八个月的时间都属正常。因为时间的拖延造成的项目在时间上的不可控，确实需要关注，项目实施不能为了快而快，但也不能拖时间，实施ERP超过一年是有问题的，就会造成项目泥潭。这就像微笑曲线，到一定的时间项目的人心散了，信心就没有了。因此，是否快速实施主要看企业对信息化的期望值在哪里。

　　王鑫彦：每一个范围、成本确定了的项目，其项目时间随即确定，这是项目管理的客观规律。如果以时间为关键绩效指标，那么在范围、成本乃至相关风险方面的承受能力，决定了企业是否可以采用快速实施ERP的方式。

　　薛东明：对企业没有要求，其实越是信息化程度差的企业，就越需要这种实施方式，关键是企业能找到内行的人帮他做实施。我认为快速实施ERP也是一种策略。对管理基础差的企业采用这种方式，收效明显。而信息化管理较好的企业，实施周期本身就比较短，反而不需要这种方式。

　　例如，在收购信息化水准较差的企业后，由于人员信息化基础较差，可以先做一个标准流程，如财务、销售、采购很重要，生产部分可以先放一放，等到3个月时前面重要的模块上线使用后，他们对流程和系统能够比较理解后，再根据他们所提的需求做一些微调、优化。这样项目很快就会完成，同时这种状况下的企业，要求操作流程尽可能简洁，实施快速，给管理者带来有效的管理信息和工具。但是应该指出的是，这种做法整个的工作量是不会减少的。

　　成功快速实施ERP有何秘诀？

　　骆学农：我认为快速实施重要的是控制好需求，采用标准化实施，至少能保证在实施时不会掉入项目泥潭。其实快速实施只是一种提法，ERP实施5-10个月都很正常，超过1年要警惕。总之，实施ERP一定要保持时间、成本和质量之间的平衡，尽量避免掉入项目泥潭。

　　为了成功上线，对有些功能一定要有取舍。实施的效果不同，不是软件本身的问题，不同的公司实施效果与企业内部信息化文化和领导对信息化的理解重视程度密切相关。

　　快速实施的方法由于项目的不同而不同，一般一期主要目的是尽快成功上线，保证成功使用，给大家以信心，有些功能采用标准化功能，某些特殊的管控功能可以置后。而二期、三期时就要做精做优了。因为，这时大家对系统的期望值和满意度都到了相对合理的水平，对软件的认识比较实际、客观、到位，适合对项目进行精化和优化。

　　一般一期不会有风险管理，而后期会加入这些。例如我们ERP一期实际用了4个月，而三期主要是做项目模块功能的优化、人性化，计划时间是用6个月，保证项目的满意度进一步提高，对信息化有信心，这也是一种策略。也就是说，在项目的落地阶段尽量快速，在项目的优化、深化阶段要精和优为主，对一期实施要做进一步的优化或微调。每个企业都可以快速实施ERP，主要是看IT规划和IT目标是否一致，这也跟选型和实施商有关。

　　王鑫彦：具体而言，这个问题的核心就是需求控制。ERP不是简单的现有业务模式自动化，对业务流程的改进是必然的和无可避免的，需要平衡好需求的个性化与标准化。

　　薛东明：我认为，快速实施ERP主要是对把握项目的实施人要求比较高，他做出的决定必须是合理和可行的。实施者如果有经验和能力，就能对系统合理规划，能将真正重要的模块先实施。总体来说，ERP的实施是个过程，快速实施不等于走捷径，但是可以帮助企业减少等待的痛苦，企业因而能尽快得到投资的回报。

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