实施客户关系管理的企业内部控制环境

　　一、新《企业内部控制基本规范》与内部控制环境

　　健全的内部控制是成功企业的主要标志。建立健全的内部控制一直被企业和国家所重视。2005年7月20日，温家宝总理主持召开国务院常务会议，在听取监事会2004年对中央企业监督检查情况及2005年工作安排的汇报时强调，“要特别解决好资产质量不高、管理方式粗放、内控机制不完善等问题”。2006年7月15日，财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会联合发起成立我国企业内部控制标准委员会。2008年5月22日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》财会[2008]7号(以下简称基本规范)，要求上市公司自2009年7月1日起施行，鼓励非上市的大中型企业执行。紧接着，财政部又发布了“关于征求《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》和《企业内部控制鉴证指引》意见的通知”。

　　与世界内部控制权威机构COSO委员会1992年《内部控制——整合框架》提法相似，《基本规范》首次明确了内部控制构成要素，认为企业建立与实施有效的内部控制，应当关注内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五大要素，它们相辅相成，共同保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在五大要素中，理论界对内部控制环境的大幅论述和充分肯定始于1988年的SAS No．55。现代内部控制理论到目前为止主要经历了五个阶段，其中第三阶段的标志之一就是对控制环境地位的充分肯定，由于对控制环境的深入描述，使实务界大幅度提高了其内部控制水平，记载该事项的SAS No．55也因此而声名远播。此后的美国会计准则、国际会计准则也充分肯定了内控环境在内部控制中的重要地位，在这些文件中，内部控制环境被描述为影响企业内部控制效率的各种因素，它直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，是构成企业内部控制的基础，对其他四个要素起制约作用，离开良好的内控环境，内部控制其他构成要素将难以发挥作用。在我国本次修订的《基本规范》中，内部环境作为第一大重要控制要素从治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等几方面加以详细描述。鉴于内控环境的重要性，本文将讨论企业在实施客户关系管理(CRM)后如何通过建立良好的内控环境，来提高其内部控制水平。

　　二、客户关系管理(CRM)

　　正如通用汽车公司总裁杰克·史密斯所说：“要把所有的一切——全部的资产、决策都集中在客户身上，他们才是成败的最终裁判。”随着客户稀缺的买方市场的到来，企业的经营理念发生了翻天覆地的变化，企业的战略从“以产品为中心”转向“以客户为中心”，关注客户、追求客户满意度已成为企业经营管理的主旋律，建立并维持与客户的关系已成为企业获取独特竞争优势最重要的基础。

　　CRM通过一种用前端市场驱动模式来引导其内部各经营环节运作的计算机管理信息系统，它既是IT技术，也是以客户为中心的全新企业管理理念，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它以创造性的企业运营模式、集成的应用系统和解决方案，通过富有意义的交流沟通，帮助企业深入挖掘客户资源、及时响应市场需求、理解并影响客户行为、深化客户关系提高客户忠诚度，实现信息共享和商业智能，再造企业组织、优化业务流程，为企业生存和发展提供新生动力和全面保障。

　　三、实施CRM后企业内部控制环境的变化

　　对于CRM的内涵。可从管理理念和技术手段两个视角来理解。CRM首先是一种管理理念和策略。它将企业的客户作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析不断了解顾客需求，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系，在客户满意的同时实现企业价值最大化。其次，CRM也是一种计算机管理软件技术。一个完整的CRM系统综合应用了数据仓库技术、数据挖掘技术、Internet技术、面向对象技术、客户彬服务器体系等信息技术，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一系列业务自动化的解决方案。企业实施CRM后，必然在这两方面受到CRM的影响。其运营方式也发生相当变化。如从理念来看，在引入CRM前，企业运作的重点主要在于生产产品、提供服务等，其管理也是围绕着如何生产、如何提供劳务而进行的；而在引入CRM后。企业运作重点主要在于了解客户需求、掌握市场动态、销售商品等，其管理是围绕着如何获得并保持客户、掌握市场的主导权，并根据市场信息指导生产。又从另方面看，先进技术的逐步引进及消化给企业带来的变化，CRM对企业运作流程带来的冲击，先进技术对人员素质和结构提出的新要求。CRM软件涉及的信息集成，正确和有效传递信息等更高要求都会对企业的内部环境产生影响。

　　当然，CRM作为一种IT技术和理念，其实施是一个循序渐进、没有止境的过程，下面所述的变化及提出的建议也只是针对目前的情况，具体分析实施CRM后企业内控环境的变化。

　　第一，从内向生产能力维持型运营模式向外向市场驱动型运营模式变化。由于市场需求的多变造成了产品生命周期不断缩短，因此只有抛弃传统的以产定销的经营模式，实行以销定产的前端驱动，借助CRM的快速反馈，才能有效杜绝无效生产的浪费，以充分适应当前买方占据主导地位的市场环境；这是CRM实施的初级阶段将会出现的变化。

　　第二，从被动适应到主动出击。在CRM的高级阶段。企业不仅要时刻把握客户的心理、市场的变化，紧跟时代的步伐；而且要在CRM系统的帮助下，深入理解市场规律，透彻分析客户的潜在需求，提高企业的客户认知能力；并把这种认知能力应用于新产品开发过程，通过CRM与客户沟通合作，在大大缩短企业新产品的开发周期、及早淘汰-无效开发项目的同时，真实地把握市场进而创造资源(市场需求)，引导消费。

　　第三，营销模式发生变化。CRM的关键在于将企业的营销模式由交易型营销向关系型营销转变，彻底放弃“一锤子”买卖，变被动适应客户为主动关心客户，在CRM数据库支持下根据销售和服务的历史纪录向客户提供个性化服务，通过在线磋商提高客户满意度，强调和已有客户建立长期稳定的关系，特别是加强维持对企业贡献较大客户的关系，提高企业的客户保持能力和“客户质量”。

　　第四，与客户关系的变化带来企业交易成本的降低。实施CRM，企业可以对自己的客户有一个全方位的了解。企业和客户之间较容易形成合作伙伴关系，彼此间可达成一种信用关系。因此，企业可以大大降低搜寻成本、谈判成本和履约成本，从而最终促使企业整体交易成本的降低。

　　第五，企业组织结构、运作流程发生变化。CRM是一项企业管理系统工程，它不但基于客户关系、系统工程和IT技术等现代科学技术思想、原理和方法。而且还从本质上充分地体现了企业应用CRM与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系；因此，其实施必然对企业的整个组织结构、运作流程产生影响。

　　第六，对人员素质和结构的新要求。CRM是一种先进IT技术，应用了基于计算机、系统工程和网络技术等现代科学技术，因此对管理者以及员工的素质提出了更高的要求，需要他们熟悉计算机信息系统，提高自己把握信息、利用信息的能力，认真研究IT技术与自己的本职专业知识结合的途径。把信息资源充分运用于企业管理。CRM对人员结构的影响在于企业整体管理人员比例的提高，管理人员与具体操作人员身份界限的进一步模糊。

　　第七，信息集成，沟通、防错、正确理解信息的新要求。CRM的关键在于信息集成，CRM强调与企业已实施的企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、管理决策支持系统(MDSS)等各信息系统的集成，希望其提供的客户综合信息能切实帮助各部门的运作。只有信息及时、有效、准确地传递，避免信息失真，才能保证各部门之间的协调、沟通。

　　四、对建立良好内部控制环境的建议

　　本次一系列法规相比于以往国家发布的内部控制规范侧重于会计控制、内部控制的定位着重于企业会计责任而言，本次《基本规范》成功向COSO委员会1992年发布的纲领性文件《内部控制——整体框架》靠拢，其控制范围已开始超越会计控制而逐渐涵盖到企业全面经营战略和管理过程的全方位，开始强调公司治理结构、人力资源政策、信息与沟通等更广泛的企业管理责任；并且相对于原来“注重保护财产安全，防止舞弊行为，确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行”的较低要求，本次《基本规范》明确提出了“提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益”的目标，表明我国内部控制理论和实务已逐渐向国际标准靠拢。

　　结合上述本次法规的主题思想，针对实施CRM后企业内部控制环境的变化，笔者认为企业在构筑内控环境时。其指导方针是不仅应关注基本的防错、除弊，而且要关注如何提高经营效率和效果，促进企业可持续发展。就总体而言，引入CRM前，内部控制主要是保证生产运营的效率和效果，如提高产能、加快生产等。在引入CRM后，内部控制主要是要正确及时理解市场需求，正确及时把市场客户信息传递到相关部门以及企业的供应商、销售商，及时调节生产，以保证客户的满意。进而创造新的市场需求。因而建立良好内部控制环境时应注意以下问题：

　　第一，需要企业高管的高度重视和有计划的推进。由于CRM导入的是企业经营理念转变的战略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来相应的变革和冲击；同时为配合CRM推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，要保证各项制度顺利实施，都需要高层管理者予以大力支持。企业在导入CRM时，需要企业高管深入理解CRM的内在实质，注重CRM的根本宗旨——执行，以一种平常心对待CRM的运作。另外，在正确领悟并成功导入CRM后，结合本企业的实际能力，制订切合实际的阶段目标，以避免过度的压力，有计划、脚踏实地向CRM的更高阶段迈进，通过不断地改进而逐渐实现企业的更高目标。

　　第二，由于CRM带来外向市场驱动型运营模式，因此，应把经营的重点从提高产能转换为适应市场。在企业高层决议中增加市场信息的分量。以更加重视销售和市场决策；加强销售部、市场部的资源配置，提高其在企业中的位置；同时也要明确其他部门如财务部、计划部、供应链管理部在市场决策中的地位，以约束市场部、销售部，使企业的市场决策不受市场部、销售部小集团利益的控制，更好地为企业长远目标而行动。

　　第三，至于从被动适应到主动出击的CRM高级阶段，企业应把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，重建市场和产业边界，引导客户。开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

　　第四，由于营销模式发生变化和企业整体交易成本的降低，企业在设置内部机构时，应当结合当前的业务特点和内部控制要求设置机构，实行销售执行和决策分离原则，销售部作为销售环节的执行部门，客户服务部作为售后环节的执行部门，它们负责直接收集客户信息，由于两者收集方式的不同，故能使收集到的信息相互验证；另设立市场部作为销售环节的决策部门，其收集客户信息的渠道应与销售部、客户服务部有所差异，以保证对收集的客户、市场信息的正确理解，以利于提高企业的客户保持能力和“客户质量”。

　　第五，对于CRM带来的流程变化而言，应认识到，尽管CRM方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。在流程变化中。信息化实现手段仅是实践该目标的一种方式。一般来讲，业务部门应为推广CRM的牵头部门，信息化部门只能作为辅助、技术把关部门。由于实施CRM项目必须依靠业务来驱动，因此强调业务部门主导，不能机械地为适应计算机软件而放弃企业有优势、有特点的流程处理，而应在具体业务中对CRM进行必要的配置修改与调整。

　　对企业运作流程，强调CRM旨在以市场、客户为中心的基础上，进行全局、系统、长远战略统筹，通过CRM的实施开展企业管理创新，充分地把CRM的理念融合到企业经营方式和文化中。按CRM的要求从客户关系的角度对企业组织结构、业务流程进行优化，协助企业处理和优化商业流程，建立规范的公司治理结构和议事规则，根据业务的性质明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。

　　第六，企业最终导入CRM，与其说是引入一套计算机系统，还不如说是更像为企业导入一种思想，因此，所有的风险最终都归结到人的思想转变上。另外，CRM带来的管理人员与具体操作人员身份界限的模糊要求所有员工提高其素质。因此，首先要所有员工端正认识，使他们明确CRM为企业和个人带来的利益，认识到CRM只是一种先进工具，是对他们执行具体业务时的决策支持系统。并非是凌驾于操作者之上的包治百病的仙丹妙药。

　　其后，要加强员工的培训，使他们熟悉计算机技术和信息系统，能充分了解并掌握CRM的理念，知道如何管理CRM系统所构筑的业务流程，能结合IT技术与本领域专业知识来完成企业的经营活动，让员工们知道CRM将如何帮助企业更好地服务于客户。因此，要求在企业内营造一种与时俱进的文化氛围，加强人力资源培训和交流，鼓励员工学习新技术，掌握新方法，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。

　　第七，制订及时、有效、准确地传递信息的制度，在CRM、ERP、SCM各信息系统内部统一各种数据代码以及新增代码的方法体系，并形成制度，使信息能更顺畅地在各部门之间交流；要求员工定期并及时更新有关数据，随时进行检查，确定消除累计误差的方法，避免信息的失真；定期对上述信息系统的传输效率进行检查，以避免延误。企业还应当把内部控制流程融入到各信息系统中。实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。

　　第八，充分了解企业的核心竞争力，最大限度地以最快的速度获取知识、良好管理并利用知识，并以之培育核心竞争力。在长远战略规划中，制定出维持并提高核心竞争力的办法。在企业内形成共识，在预算上予以倾斜。制定出合理的业绩评价办法与绩效激励机制，提高掌握核心竞争力的关键员工的待遇，制定出关键员工离岗的限制性规定。为避免企业的失控，要制定关键岗位定期轮岗制度，在各企业中注重双人双岗——员工多种技能的培训，使每一岗位都有两人以上的熟练操作人员，以避免CRM运作中因人员问题对正常运行带来的冲击。

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