顾客终生价值在CRM绩效管理中的作用

　　自从Gartner Group率先提出客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)的概念后，CRM无论在商业实践还是在学术界都成了炙手可热的时髦词汇。无数的企业已经或正在实施CRM项目，学术界和企业界都对CRM进行了大量的探讨。然而目前企业实施的CRM项目的失败率很高，一个最重要的原因是，企业缺乏相应的对客户关系管理的绩效进行管理的手段和方法，因而无法在CRM实施过程中加以控制和及时调整。传统的财务指标如ROI(投资回报)，NPV(净现值)，IRR(内部报酬率)虽然可以测量销售和营销成本的降低、收入增加等有形利益，但对于良好的顾客关系、更高的顾客满意度和顾客忠诚度等无形利益则无能为力。顾客终生价值这一概念便应运而生。

　　一、定义顾客终生价值(CLV)

　　顾客终生价值定义为一个顾客在与公司保持关系的整个期间所产生的现金流经过折现后的累积和。

　　实际的说，应该首先计算将这名顾客争取过来的成本，然后把每个月的收益减去提供服务的成本计算进来，直到这名顾客再也不购买本公司的产品为止。

　　CLV的计算公式如下：

　　CLV=净现值(未来n年内从某顾客处得到的利润) (1)

　　或

　　CLV=净现值(收益-产品销售成本-争取顾客的成本) (2)

　　公式(1)、(2)都是对括号中的数字计算净现值。

　　在第二个计算公式中有三个主要部分：收益，顾客关系持续时间长度，和费用。

　　收益：未来的收益主要基于最近的收益情况，利用最近几年的数据，根据对顾客细微的行为的回归分析来确定未来的收益。

　　顾客关系持续时间长度：为顾客保留建立模型有利于理解顾客流失的主要指标。对估计的不同的顾客保留时间长度计算CLV显示出更长时间留住顾客的价值，这是潜在的CLV。进行这种计算的大多数企业看到他们的顾客的潜在CLV，以及CLV是如何随着时间长度的增长而迅速增加时，会感到无比吃惊。

　　这样，CRM的目标就是，对于拥有最高CLV的顾客，最长时间地留住他们，因而增加整体的CLV。顾客保留建模通常伴有CLV建模。

　　费用：计算CLV时最主要的困难不是在于计算顾客收入，而是在于会计帐户的另一边——费用，决定对单个顾客如何从其身上收回费用是困难的。

　　二、用顾客终生价值测量CRM绩效的优点

　　从顾客终生价值的计算公式可以看出用顾客终生价值测量CRM绩效的优点。传统的财务指标如ROI，NPV，IRR不能测量良好的顾客关系、更高的顾客满意度和顾客忠诚度等无形利益，因此也就不能全面反映CRM实施带来的全部收益;而顾客终生价值的优点恰恰在于能全面反映实施CRM所带来的有形和无形两种利益，使管理人员能从整个企业战略的高度来把握CRM。

　　第二点，财务指标是对过去的绩效表现的总结，是面向过去的。而顾客终生价值由于是未来整个顾客生命周期内所有收入和成本的折现，因此它是面向未来的，能够用来评价现有绩效对企业的客户资产价值的影响，为管理人员的决策提供依据。

　　三、顾客终生价值对于客户管理的意义

　　顾客终生价值(Customer Lifetime Value，CLV)是客户关系管理中一个虽然简单然而又非常核心的概念。它将一个顾客在整个期间内对公司的财务贡献，例如，收益减成本都考虑了进来。这个概念与公司的所有级别的人员都密切相关，从制定公司战略的CEO到回答顾客查询的顾客服务代表。

　　这种新的顾客管理方法能提供对于公司的业务流程和活动的探刻理解。对于公司的所有顾客可以在总体的层次上测盘顾客终生价值，来验证或者促进它的增加。或者也可以在细分市场的层次上计算顾客终生价值，来发现公司在哪些细分市场获得了利润，而在哪些细分市场利润被消耗掉了。甚至还可以在单个顾客的层次上计算顾客终生价值，以便选择专门针对他的服务水平和营运目标。

　　许多公司对于他们的主要的顾客群计算一个平均的CLV，并且使用这个CLV作为一个顾客的价值的参照指标。然而，对一个企业来说，仅仅一个数字是远远不够的。如果不考虑CLV本身所内含的个人化的性质，企业所继续吸引和保留的顾客将与你现在所拥有的顾客非常相似，其中对企业利润贡献较大和较小的顾客，你仍然无法区分。CLV的本质就是，我们应该记住，每一个顾客事实上有许多顾客终生价值，并且这些顾客终生价值都是动态变化的。更进一步说，一个顾客对某一营销活动的参与能产生一个适用于这位顾客的完全不同的CLV的未来期望值。来自于未来利润的CLV是非常有用的，过去的数据只有在可以作为未来的预示时才会让人产生兴趣。

　　总之，因为顾客终生价值囊括了企业的全部财务利益和顾客满意度等各种无形利益，因此CRM绩效管理的核心目标就是使企业的顾客群的顾客终生价值最大化。

　　四、测量顾客终生价值

　　顾客终生价值的概念虽然简单，但是要正确地测量它却要求非常仔细。所有的现金流都必须详细地测量，而且必须正确地分配给每个顾客或每一类型的顾客。图1显示了测量顾客终生价值的7个步骤。

　　图1 测量顾客终生价值的方法

　　五、理解顾客终生价值之所在

　　把所有的顾客作为一个整体了解其终生价值也许令人产生兴趣，但是这对于如何最好地管理企业不足以给出充分的战略性理解。

　　关键是要进行市场细分。公司应该采取一个简单而具有可操作性的细分方案。该细分方案易于被营运经理使用，并且能依据顾客价值对他们区别对待。因此，我们进行市场细分时的标准应该选择存在差异的收益(例如，产品使用密度和使用行为)，或存在差异的成本(产品采购，渠道使用，顾客关心密度，服务水平)。市场细分完毕，我们对于公司在哪些细分市场获得了利润，而在哪些细分市场利润被消耗掉了，就有了一个完整的图象。

　　六、顾客终生价值创造的五个杠杆

　　在任何企业都存在顾客价值创造的五个杠杆(图2)。

　　图2 价值创造的五个杠杆顾客现金流的图解

　　1.征服顾客：获得拥有正的顾客价值的新顾客，因为在更大的顾客数目上分散了固定成本，因此同时也增加了已有顾客的价值(例如，推出一种新产品)。

　　2.增加收益：刺激已有顾客的产品使用密度，每个月从他们处产生更多的收益(例如，提供增值服务)。

　　3.保留顾客：增加顾客忠诚度，延长他们与公司的关系时间，这样在顾客价值中增加更多的月利润(例如，通过忠诚度计划)。

　　4.减少产品销售成本：提高业务效率，降低每个顾客的服务成本。一个典型的目标是使成本适应于每名顾客的价值(例如，使低增值的顾客关心的任务自动化)。

　　5.减少争取顾客的成本：提高分销效率或者调整佣金/津贴，来减少争取顾客的成本(例如，通过流水线型的后勤供应)。

　　七、价值创造杠杆的选择性使用

　　对于不同的细分市场，为了便潜在的价值创造最大化，应该综合地使用这五个杠杆。例如，对于高价值和高利润的顾客，三个最合适的杠杆应该是征服顾客，增加收益和保留顾客。因此，理解这些顾客的行为和特征是很重要的，这样可以在市场中更好地针对他们进行营销活动，设计新产品增加他们的使用密度，找到留住他们的方法(例如，通过目标设备升级)。

　　对于低价值和低利润的顾客，营销人员应该发现更多的方法来减少顾客争取成本和产品销售成本。重点是下列活动，例如，更好的目标分销渠道，流水线型的后勤供应，顾客关心任务的自动化等。

　　关键是对这个间题的理解：为了使顾客价值最大化，在每个细分市场中，应如何正确地综合使用这五个杠杆?我们应保持谨懊的是，最显而易见的方法不一定是最好的。例如，在一个高增长，高固定成本和竞争激烈的市场(例如，移动电话或因特网)，获取大量的负价值顾客的战略事实上能够创造价值。争取越多的顾客——甚至于价值为负的顾客——其他顾客增加的净利润就越大，这是因为固定成本分散在更大的顾客数量上。这样，在某些情况下，公司的价值能够从攻击性的顾客争取战略中获益，即使争取的是低值或负值顾客。

　　八、总 结

　　CRM绩效管理的核心目标是：使企业的顾客群的顾客终生价值最大化。顾客终生价值管理的关健是：对于不同的细分市场，应该正确地差异化使用五个价值创造杠杆，以使顾客价值最大化。