基于CRM的战略供应链管理

    未来的战略供应链管理意味着快速提升市场响应和产品开发能力，其管理的关键在于打破组织界限、向客户关系管理（CRM）的战略供应链转变。

一、CRM的战略供应链管理观念

    CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它通过将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，向企业的销售，市场和服务等部门和人员提供全面，个性化的客户资料。并强化跟踪服务和信息分析能力，以低成本，高效率满足客户需求，提高客户满意度，已延伸出直接客户的范畴，包括了企业的代理，媒体合作者、供应商、员工等。CRM将先进的思想与程序具体化，通过多种技术手段帮助企业从根本上提升核心竞争力。

    市场反应的速度、形成规模的速度以及盈利周期等因素正在成为供应链经理们梦寐以求的竞争利器。这一领域的创新非常迅速，像客户驱动式设计，协同设计和利用R&D资产的杠杆作用等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。西班牙服装巨头Zara在过去十年内取得超过20%的年销售收入持续增长。其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年推出12000种新产品，公司的供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为20～30天。

    供应链管理是整套经营理念的转变，不论是制造商还是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的总体效率，把生产调配到最佳工厂、最佳地方；压缩供货时间、缩小订单规模，对市场需求迅速反应，整合流程，用最少的成本完成订单。

二、目前供应链管理类型

    1、市场饱和驱动型：致力于通过强有力的品牌效应和遍布各地的营销分销网络来获取高利润。

    2、运作灵敏型：根据产品系列和地理位置，对客户的特殊要求作出灵敏反应，从而采取相应的运作策略。

    3、物流优化型：强调供应链的效率和效力的平衡。

    4、客户导向型：致力于向消费者提供比竞争对手更为新颖的产品而获利。

    5、贸易型：向消费者提供“质优价廉”的产品和服务。

三、CBM管理观念下的供应链管理实现

    CRM管理的目标是，让供应链提供的产品或者服务能够快速，准确的送到用户手中，并且最大限度的获得用户满意度，对获得的客户信息进行分析和管理，制定恰当的市场策略，不断扩大市场份额，同时，为供应链计划的形成提供信息。其包含的子目标有三个：销售管理，营销管理，客户服务管理。

    1、对供应链实现的分析

    供应链管理是实现供应商与零售商之间，企业内部各部门之间的信息沟通与共享，使供应链的各个环节都能对顾客的需求变化迅速作出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。因此，实施供应链管理的两个关键的技术问题：一是如何实现企业间的信息共享；二是如何实现企业间的协同工作。

    如IBM公司供应链管理运作包括计划、执行及供应链优化。计划是统筹审视整个供应链过程，从收集顾客信息到供应链信息传递，可让供应商和客户介入到公司计划当中；执行系统则跟踪和记录货物与服务在供应链上的物理移动，订单状态跟踪，即各供应链管理模块的日常工作，关键在于跨越企业内部职能间障碍，实现内部业务流程和系统集成，这将涉及到业务流程重组以及集成管理技术工具的应用与支持；供应链优化，指对供应链进行持续的分析和控制和拓展，对内外部业务流程在结构上进行优化。

    2、营造最佳供应链的要求

    网络重构：诸如生产基地的调整或客户服务需求的变革等。如生产基地应尽可能地安排在网络的中心，从而能够对客户的需求作出快速的反应。

    内部挖潜与业务外包：业务外包着重战略优势，但是它并不解决实际问题。尽量挖掘企业内部的资源和潜力，但是也不能进行规模庞大的一体化战略，对于有关公司长期发展的核心技术、产品，一般选择内部化。其他公司更倾向于从财务成本的角度来外包。

    供应商关系整合：信任和透明度是与供应商建立长期合作伙伴关系的关键。供应商管理在近年来出现了一系列的变化趋势，出现了从短期化的市场交易关系向长期化的伙伴关系发展的趋向，并开始对供应商数量及零部件进行筛选和控制。

    最佳实践保障：对关键绩效要素的深刻洞悉是保障最佳实践的前提条件。比如对员工的绩效考评，针对绩效考评体系中存在的问题，制定绩效评价体系。

    3、预测顾客的需求，调整供需平衡

    通过预测顾客需求，采取相应措施调节需求，消除供需之间的不一致现象。例如，直销模式赋予了戴尔在客户管理方面无可比拟的优势，所有客户的信息和他们的购买行为都记录在数据库中，戴尔会追踪企业客户的购买周期和预算周期，戴尔会预测重复购买的个人客户升级时间，这样可准确预测到大约3／4的需求。戴尔会每天三次将最新预测的结果通过网络提供给核心供应商，供应商就可以根据预测及时组织相应的生产。面对戴尔供求差异还会及时地采取措施调节。例如15英寸显示器突然走俏，供应无法及时跟上，戴尔会立即开始一项针对l7英寸显示器的特别促销活动，将市场的需求引导到供应商所能提供的产品上去。通过对供需调节的纯熟运用，戴尔几乎消除了在资产负债表上的存货资产。

    戴尔是供应链管理的全球典范，其高效运作的供应链和物流体系赋予了它无可比拟的竞争优势，使它迅速从所有竞争对手中脱颖而出，其成功经验无疑对我国企业具有重要的参考价值。

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