整合时代汽车经销商的扩张运营策略

0 引 言

1998年中国汽车市场步入专营时代，上海通用、广州本田等最先把4S店模式引入我国，截至2006年底，全国登记在册的汽车经销商有3万家左右，其中4S店已超过1万家，目前这个数据还在不断增长，但经销商的日子并不好过。2006年，我国汽车行业利润增长了46％，全国的汽车经销商整体却是惨淡的“三三三格局”：1／3盈利，1／3亏损，1／3苦苦支撑。2007年，汽车行业利润增长65％，中国上万家汽车4S店超过50％亏损，经销商群体已经陷入了集体困境。惨淡的经营已迫使一部分经销商黯然出局，与此同时，在激烈的竞争中，一批区域性乃至全国性的大型经销商集团正在迅速崛起，这意味着国内汽车销售领域的整合时代已经来临，行业内洗牌将会不断加速。

优胜劣汰，适者生存。目前经销商已经陷入了厂家、同行、消费者、连锁快修等其他竞争者的四面围困之中。大型经销商集团不仅可增加对厂家谈判的话语权，化解专营单一汽车品牌的风险，而且在面对同行、消费者以及其他竞争者时，可整合集团内资源，提高单店协同作战效能，增强竞争力。在当今兼并重组、离析聚合的时代，经销商向大型集团化方向扩张发展已成为不可阻挡的趋势。经销商在集团化的成长之路上该如何扩张运营，在当今的整合大潮中已成为汽车营销领域探索的热点。

1 扩张的基本策略

1.1 品牌扩张

（1）扩张的起步阶段——单品牌布局。在同一地区选择单品牌扩张策略，这样可以提高销量，增加话语权，从厂家获取更大的资源支持；同时同品牌不存在经营理念和组织结构的冲突，有利于经营管理的成功复制。

（2）扩张成长阶段——同级别竞争品牌布局。专卖一种品牌具有极大的风险性，去年南京菲亚特解体事件就是很好的明证。多品牌布局可增加抗风险能力，经销商应该选择有发展潜力的可靠品牌，双方才可能互惠互利、平等合作。品牌的选择也最好先是同级别的竞争品牌，这样可扩大在同一客户群体中的占有率，且同级车型在经营方式上相似之处较多，易于取得经营成功。

（3）扩张后期——不同级别多品牌布局。不同级别多品牌的车型，可满足客户升级车型的需求，减少集团内客户的流失率。

1.2 网点扩张

经销商规模不同，网点布局的策略也就不同，如图1所示。

单店经销商在自身尚未成长稳健时就采取跨区经营或并购的举措通常都会有一定的风险。可行的方式是先练内功，发展为社区精品型经销商，建立社区优势，再谋划未来发展。

地区性集团，可能需要成立一个地区性资本控股公司来支持分支机构的成长。控股公司的架构不仅有助于规避政策限制，也是拓宽汽车经销商服务范围的工具。

跨区域集团，需要一个强劲发展的集团所在城市市场为后盾。这个城市市场和汽车消费水平的稳步发展是汽车经销集团向区域之外进行扩张的根据地，是并购的资本基础，使得汽车经销集团在向外扩展的同时无后顾之忧。

无论经销商规模的大小，在进行网点布局时，都应先形成区域优势，再向外辐射网络。选择城市时，当地的经济发展水平是个重要冈素，一线城市未必就是布局的第一选择，经济发达汽车消费水平高的二级城市同样可以考虑。

1.3 业务扩张

从图2的汽车产业链图可以看出，经销商进入汽车后市场领域是扩张的必然。从新车交付到消费者手中，到汽车报废，围绕汽车的使用过程，仍然可以衍生出巨大的服务市场。“只要有1美元的车在路上跑，它就会牵扯出至少8美元的汽车售后服务！”，在欧美汽车市场上，售后服务的利润已经接近整个汽车产业链利润的20％～30％。现在，国内汽车经销商也已经意识到了后市场的巨大潜力，特别是当前竞争激烈，整车利润微薄，汽车后市场就是救命稻草。

所以经销商在业务选择方面，应在过去购销的基础上，构建囊括汽车“由生到死”的购销服务的营销模式。其中以购销经营为平台，延伸的服务业务为经营主体，做大做深汽车后市场，使之成为主要的利润来源。

2 运营策略

对于汽车经销商而言，“企业的最终目的，在于创造客户并留住他们”。在汽车经销商的基本营销构架中，如图3所示，可以看出，客户关系管理（CRM）已成为经销商经营制胜的关键，谁能挖掘客户的价值，并满足客户的需求，谁就能在竞争中立于不败之地。所以，以CRM为切入点，实行CRM价值链管理，深度挖掘客户价值，重构业务流程，建立新的价值链体系，并通过持续不断的PD-CA改进，在企业内、外部建立密切的协同效应，是构建经销商核心竞争力、确保扩张成功的基本运营策略。

2.1 CRM价值链管理

CRM价值链由基本环节和支持条件构成，如图4所示。基本环节包括5个部分，它们是经销商识别客户终身价值，通过为客户创造价值实现企业自身价值的基本过程。支持条件是新价值链形成的基础和和实施的保障。

在实施CRM价值链、创建新价值链的过程中，业务流程重构是个重点，应当对客户价值增值环节进行重点分析。客户让渡价值理论认为，客户在购买产品或服务时，总希望把货币、时间、精力和体力等有关的总客户成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，即总客户价值，以使自己的需要得到最大限度的满足。在具体的业务环节中，如何创造客户价值有两种途径：一是提高总客户价值；二是降低总客户成本。经销商可以通过塑造品牌形象，延伸品牌内涵，提升售后服务水平，建立汽车俱乐部提供个性化的增值服务等方式来提升总客户价值；售后服务方面可以通过预约、建立快修通道、保险代理、成立直赔中心等措施减少客户时间、经历、体力，来降低非货币成本，还可以通过免费检测等活动，减少货币成本，这些都是创造客户价值的方法。最终把能直接实现客户价值且能被客户体验的活动，可以作为基本环节，其他的则是辅助环节。无论基本环节还是辅助环节，都负有创造价值的责任，力求客户价值与企业价值最大化。

业务流程的重构需充分整合企业内外部资源。内部整合应能融“四位”于“一体”，真正实现4S功能；外部资源的整合应形成一个连通的网络，企业与合作伙伴能及时进行信息交流，共同对客户的需求变化做出快速反应，满足客户需求，建立客户忠诚。这样一个高效连通的价值链体系，将是公司巨大的竞争优势。

企业组织结构和人力资源管理的改革调整应在业务流程重构的基础上进行重新设计。以更加扁平的组织结构代替传统的分层结构，使组织中的入员享有更多的自主权及活跃的频繁沟通能力；以客户为中心、以提高客户满意度为目标的新的考评和激励机制，代替原有的单纯以销售额和利润为指标的机制。

总之，实行CRM价值链管理，就是要以客户价值为出发点，通过重构业务流程、整合企业内外资源形成新价值链，建立协同一体的运营体系。

2.2 PDCA循环改进

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母的组合。PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理应遵循的科学程序，它包含4个阶段，8个步骤，是一个完整的闭环循环改进系统，如图5所示。

PDCA循环对于经销商提升管理水平有重要意义，在使用PDCA循环之前，首先成立“PDCA行动小组”，负责PDCA每个阶段的推进运行。

2.2.1 计划

（1）找出问题。可以从多个方向寻找需要改进的问题，如日常考核得分最低的环节，与竞争对手相比处于劣势的环节，影响客户满意的环节等。另外还可以通过“铁轨理论”——“异常管理，管理异常”，寻找潜在的危机。

（2）分析原因。针对重点改进环节，“PDCA行动小组”共同分析原因，明确因果关系，并详细列出。寻找问题的根源，丰田的“5个为什么”是一种可借鉴的方法。

（3）确认要点。针对列出的原因，确认关键原因所在，分清主次因素。

（4）制定对策。针对主要原因，对症下药。对策制定的原则应简单，可操作性强，并由“PDCA行动小组”共同讨论取得共识，之后需制定改进计划。

2.2.2 实施

计划的执行必须采取切实行动，不能敷衍了事。执行期间须由行动小组负责人随时督促推进，才能形成积极的态度，养成正确的执行习惯。

2.2.3 检查

经过一段时间的执行，必须再次讨论、检讨，以便发现执行后的效果。

2.2.4 改进

（1）巩固措施。对检查后，好的改进对策由对应的负责人进行总结，把实施的具体过程合理化、标准化，推广成日常工作的标准，并预防不良现象的重复发生。这是巩固成果的关键一步。

（2）遗留问题。针对执行后的效果，应组织团队，认真检查分析，对于没有达到期望以及新出现的问题，应再次寻找原因，重新制定对策，进入下一个PDCA循环。

PDCA循环适用于经销商任一部门，任一流程环节，任何一项工作的改进提升。PDCA循环就象爬楼梯那样，每一次循环的结束都意味着管理水平有新的提高。经过PDCA循环持续地优化与磨合，最终将在业务流程和价值链系统内逐步形成默契的协同效应，自身可复制又不易被模仿，这才是企业最根本的核心竞争力，以及成就经销商扩张事业的根本保证。

3 结 语

扩张是时代赋予国内汽车经销商的使命，品牌、网点和业务扩张构成了经销商扩张的基本内容；CRM价值链管理和PDCA循环改进则是经销商建立核心竞争优势，实现扩张成功的基本运营保证。本文给出了汽车经销商集团化扩张运营的通用化策略，每个经销商还应根据自身的内外部环境做出适当调整，形成具有自身特色且可执行的扩张运营策略。

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