CRM系统助力企业准确定位核心客户

当今世界，大多数成功公司总是显示出识别、理解和迎合重要客户需求的能力。在高层管理人员看来，与主要客户建立长期关系是在活力日增的市场中立于不败之地的关键。因此，他们正驱使自己的公司或组织朝着以客户为中心的方向发展。根据大部分机构的经验，每个客户的价值是不一样的。CRM提供了分析客户有利性和提高市场营销有效性的手段。

一、识别与选择顾客

1.确定核心客户

核心客户并不总是那些拥有大片市场的、全国性的甚至全球性的大客户。衡量客户对企业的价值(吸引力)，要看客户对企业产品消费的增加潜力及其对企业的长期价值。目前在评估客户吸引力方面，有两类方法可以结合使用——人口统计法和心理描绘法。通过它们分析每个客户的平均收益、较高利润的产品或服务的使用百分比、销售或订单的趋势(升或降)以及客户支持或服务的成本等。另外，要注意到不管一位客户具有怎样的吸引力，投资者的投资决定总是建立在与核心客户的合作关系能否达到的现实性之上。对此我们要对与核心客户当前关系状况从定性和定量两方面进行衡量。

2.吸引力和关系状况的评估实施

第一步要形成两组指标—第一组用来评价吸引力，第二组用来评价当前关系状况。每一组指标被控制在10个之内(除非业务特别复杂)。第二步要在统一标准的基础上，根据各个指标的相对重要性规定它们的权数。此权数最好在综合考虑业务中的全部活动后，由集体统一决定。权衡过程要遵循的原则是每一指标的权数应当在一定的数值范围内制定，比如1-5之间；所有十个指标的权数之和为25(或者其他预先约定的数值)。第三步每个独立的客户按照每组的标准，在一定的数值，比如0-4间评级。如果客户在某方面得到4级评分，说明在此方面该客户完全满足供应商的要求。例如，评价客户吸引力时，10个方面都得到4级评分就意味着客户对供应商具有最大吸引力。对于每个指标的各级评分标准，应当做充分清楚的说明。第四步将每个标准的等级数乘以权数得到一个加权和。将所有10个标准的加权和相加，就可以得到每个合同或者核心客户的吸引力指数。吸引力指数越大，供应商和客户之间产生业务联系的兴趣就越大。在表1中，所有权数之和为25，每个指标的最高等级数为4，因而加权总和为10。计算当前客户关系时也是使用这种计算方法。

由表1、表2显示了对客户A和客户B的评分情况。从中我们可以看出，我们与客户A的关系比较一般，但他的吸引力较强。与此相对应的是，尽管客户B的吸引力得分相对较低，但我们与他的关系非同一般。今后我们对这两位客户应当采取怎样的策略将取决于客户业务量和有效利用资源等有关方面的问题。

二、选择与确定顾客战略

1.客户策略分析图

通过对一些主要客户或合同，比如排在前20位的客户或合同进行吸引力和关系状况的描绘，再利用以下分为九格的客户策略分析图进行分析，我们能够从核心客户资料库和不同的策略中筛选出适当的部分，并做出顺序选择。

图1中的纵轴代表客户的吸引力，其评价标准是建立在如市场销售量、成长率、竞争、利润率和合理产量等前面阐述的指标基础上。依据每个加权指标对各个客户进行评估，并据此将他们划分为强吸引力、中等吸引力或弱吸引力。

图1中的横轴代表公司的当前供应商关系状况或当前满足客户业务需要的能力。每个客户的需求必然会在某个量上与供应商所能提供的供给量相等。这之间的关系很大程度上由客户对公司相关核心能力的认同来决定，并且客户将根据目前公司业务的参与份额(与竞争对手的对比情况)、价格竞争、产品质量、对客户业务的了解程度、技术实力以及当前关系状况等因素来进行评级。

通过对各方面打分，可以对与客户的关系状况产生一定的认识。这些标准中的一部分可以量化(比如销售量、业务份额)，但另一部分属于主观性标准，需要通过客户的评价打分。要弄清客户对公司的看法，办法就是主动询问客户。评价过程需要一个详尽的日程安排来对客户进行常规的正式对话。同客户关系状况的总情况可以用良好、一般、差来评价。

从原则上讲，要提高客户的吸引力是比较困难的，除非为了获得新的核心能力而完全改变业务方向。通过与客户之间的关系量化，能够比较容易地改善与客户的关系。在表1、表2所列举的例子中，供应商将客户A作为发展关系的目标投入资源，同时对客户B不增加资源投人量，维持与其原有的业务往来。

2.核心客户的策略性选择

对待核心客户，通常有四种策略：第一将其作为发展目标；第二为防止核心客户被竞争对手掠走采取防御策略；第三用最小量的资源维持现有关系；第四退出。

对于经过筛选、有较好市场前景且吸引力强的客户应当用第一种发展策略。防御策略用于防止现有的核心客户被竞争对手抢走，特别是在潜在的市场成长十分有限的情况下。当然，运用这两个策略都需要投入一些资源。然而，不管从长期还是短期来看，这些经过筛选的客户往往对实现公司目标起着举足轻重的作用，所以，资源的投入是非常值得的。

用最少量资源维持现有关系的策略适用于那些合作业务发展得比较好，但在吸引力指标或核心能力方面并不特别适合的客户。此策略将使用的资源控制在一定范围之内，因而也就决定了直接的个人间销售将取代远程销售，在与客户的信息交流方式上也更依赖邮件和展示会。

当然，供应商使用后两种策略对待的客户已不可能保持核心客户地位。然而在资源的制约下，总有一些客户被挑选出来作为发展业务关系的对象。一个供应商如果同大量有较强吸引力的客户保持着良好的关系，那他很有可能将大部分资源花费在运用防御策略上；如果拥有较少此类客户，供应商将把大部分精力放到同少量优势客户发展更加稳固的关系上去。

三、在能力上与顾客相匹配

迈克尔·波特将可持续的竞争优势解释成：在长期的运作中，能持续地产生出高于行业平均水平的利润。因此，利润是企业获得可持续竞争优势时的必然结果。发展可持续竞争优势有三个要素：

1.能力

能力涉及到企业的实际能力——企业所擅长的是什么，并不是指技能或者具体某个人的能力。从本质上讲，能力这一概念与普遍存在的SWOT分析中的优势与弱点的概念是一样的。其特点在于，找到核心能力涉及到要更加详细地研究企业的实际能力及其在实现可持续的竞争优势的过程中所扮演的角色。同时要考虑是为具体的顾客群体服务所需要的能力。如果能力为顾客增加了已经认识到的使用价值，或者如果与竞争对手相比，能力能够使我们以更低的成本来为顾客服务，那么这样的能力便是最好的价值。于是从这种前后关系中可以看出，能力不是绝对的，是相对于顾客特性描述和相关的竞争对手而言的。

2.稀有性

能力分成两种，一种是相持性的并在行业中属于通用的能力；另一种是能获得优势的并属于稀有的能力，我们能够在二者之间进行区别是很重要的，也是完全必要的。为了做到这一点，必须做更深层次的描述：例如，“革新能力”是一个很广泛的能力类别，在这个类别里可能包括着许多要素，如产生思想方法的能力；招募新工作人员以及激发起工作人员创造力的能力；在进入更昂贵的评估阶段之前，为了保证观点、思想、方法能够有效地得以甄别、挑选，而进行的开发精密复杂的报告系统的能力等等。所有这些都是革新这种能力的组成部分，但是存在的稀有能力可能就位于这些子要素之中。

3.可持续性

在企业里，任何事情都不能说成是永远真正地可持续下去，但如果一件事能够持续一定的时间，那么它就能成为竞争优势的基础。如果一种能力很J决就能被竞争对手学习到并复制下来，那么这种能力很快就失去了它应有的价值，这是因为该能力所提供的竞争优势不能持续下去，从而不能给企业带来长期的利益。

可持续性的本质实际上是以难于效仿的能力为支撑。这些能力往往是深深植根于企业之中，已经成为企业的组成部分，所以识别和效仿起来是非常困难的。这样的能力涉及到复杂的相互作用、相互影响和相互关系。

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