CRM项目失败的原因是什么？

　　考虑使用CRM的企业经常把CRM看作是改善客户满意度和保留客户、提高销售和加快员工生产率的一种途径。然而，同许多由技术推动的业务流程一样，成功是复杂的和相互依存的事情。

　　当企业获胜的时候，显示出增长和提高市场份额，这个“如果没坏，就别修它”的心理可以滋生自满的情绪。相反，当销售疲软和客户流失的时候，CRM通常是管理层首先关注的事情。

　　这个问题通常是这样的，当许多企业会陷入一个陷阱，相信一个停滞不前的或者失败的CRM计划是技术本身的结果或者是不能优先安排客户的需求，或者误解了在支持他们的业务中发挥的作用。

　　总之，成功与失败取决于一个系统的升级能力是合乎逻辑的。这种能力将满足日益增长的市场需求、与现有的IT投资结合在一起和提供广泛的功能以包含各种客户的状况。

　　检查内部情况

　　在IT和业务团队重新评估一个CRM系统以找到和解决阻碍增长和盈利的技术问题的时候，在整个机构内部会产生连锁反应。这是由于这样一个事实，许多CRM系统(或者至少是一部分这种功能)扩展到了各种其它应用，如企业资源规划、销售队伍自动化和供应链管理。

　　考虑到这些重叠和解释技术问题根源所花费的时间，确定谁为失败的CRM努力负责几乎是不可能的。

　　虽然有许多因素能够关系到和确实关系到一项CRM努力的成败，但是，最大的和最经常忽略的一个阻碍CRM成功的障碍是企业本身。企业通常把过多的时间用于评估技术投资，没有把足够的时间用于理解人类资本的重要性。

　　更具体地说，企业应该检查自己的内部，检查自己的文化以便理解在他们指向外部变量、现有的技术或者IT、客户服务或呼叫中心等单独的团队之前CRM是如何优先安排、推出、持续发展和评估的。

　　交叉缺陷

　　在松下计算机解决方案公司(PCSC)，通常称作Toughbook移动计算部门，我们经历过很高的客户满意度和强大的市场份额与需求。然而，我们不知道我们现有的CRM系统给员工带来的伤害。生产率方面的小的缺陷正在影响我们的盈亏底线和影响员工的满意程度。

　　例如，评估和更新20至30个重要的表单需要用每个员工每个月三天的时间。此外，因为许多员工没有根据这个系统进行正确的培训，我们从来没有全面实现最初承诺的三个月的学习曲线。

　　这些因素归咎于不准确的预测、供应链的错误和员工的营业额。尽管我们的业务很强劲，我们认识到这些问题经过一段时间之后会侵蚀我们的盈利能力。

　　经过认真的评估之后，我们确定我们(同许多其它公司一样)是人员、流程和技术等方面交汇处的缺陷的受害者。然而，不用投资整个新的CRM系统，我们后退一步全面地观察我们的CRM流程。这些流程将产生一些关键的学习内容：

　　·从机构的最高层开始交流CRM。如果你曾经做过一个失败的项目，你很可能在达成共识之前就开始实施那个项目。

　　·在做出采购决策之前或者在有必要更新的时候让机构官员接受意见，这样，你就能够从最高层开始交流这个业务价值，从而使这个项目在这个机构中顺利通过。

　　·整个公司共享责任和所有权。创建一个整个公司的代表各个职能的跨部门的领导团队。这个团队既能够直接参与CRM项目又能够监管这个项目与他们的责任的交叉。这样，你能够建立更现实的预期，提高CRM项目在整个公司的印象和价值，在全面实施之前找到和解决许多潜在的问题。

　　·投资培训和开发。专门指定管理CRM的资源。虽然这个系统对于许多用户来说也许是直观的和简单的。但是，知识和精通是有很大区别的。

　　一旦系统部署完毕，对等培训是有帮助的，尽管在这个项目的一开始外部的经验是理想的。有许多CRM服务提供商，如Accenture、Capgemini和Deloitte，能够根据技术经验以及深入的行业知识减少学习曲线和加快部署。

　　在松下，我们根据其在制造和分销行业中的经验选择了Infinity Info Systems。

　　·持续不断的评估和反馈。任何CRM系统都应该不断地发展以反应一个公司的需求。例如，我们应该使我们的系统适应海外生产、一个销售队伍在两年之内增加一倍和不断增长的分销渠道。

　　没有持续不断的监视和评估这个CRM系统是如何跟上我们的机构变化的步伐的，分配给它的成功的资源就会浪费掉。

　　此外，当你对照预定的标准继续分析这个系统的时候，你能够向整个机构更有效地描绘它的价值。

　　通过对CRM使用一种更多地以员工为中心的方法，强调这项努力的人类方面，松下计算机解决方案公司能够共享它的最佳做法，让其它部门模仿这个项目的成功。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。