CRM必定失败的原因及预防方法

随着市场竞争的激烈，很多企业都意识到了以客户为中心才是企业生存盈利的基本，因此很多的企业尝试着建置客户关系管理系统（CRM）。但是，很多人说推展CRM项目失败的多，成功的少，为什么？以下有两个经验，可以让大家有进一步的认识。

第一个经验：

最近笔者读到了一篇台湾科技杂志的报导，该杂志采访了十名银行业的IT主管，结果所有受访者都表明了有推展CRM的想法。但是在对四家已有CRM项目在进行的银行受访者提出“您的企业为什么要推展CRM?”这个问题时，答案却是出乎意料的一致，可是这个一致性的答案却令人匪夷所思，哭笑不得，因为这些正在进行CRM实施的IT主管，共同的回答是“推展CRM的目标是达成CRM的目的！”。换句话说，“做CRM的原因是为了CRM！”，这也就难怪很多人会说CRM项目失败者居多，因为没有目标就无法衡量效果，当然也就没有所谓的成功。

第二个经验：

笔者最近主持了一场客户高阶主管研讨会，参加者都是银行副总裁(VicePresident)以上的高阶人员，为了让参与者有更深切的体认，笔者先问了两个问题。

首先笔者问银行主管里有没有人参加过两场以上的CRM演示文稿，在场所有的人都表示有参加过两场以上；接着笔者要参加者列出自己心目中最希望CRM可以替他解决什么问题，总共有十几个问题被列举出来，接着笔者将它们归为五大类，这时参与者才恍然大悟，原来“他跟我想的看似不同，其实追根究底后是一样的！”我想这就是CRM失败的真正原因——缺乏一个有效的“策略规划过程”来凝聚共识。

所有的人都把时间或焦点放在“那一家产品较好、较完整！”或是“应该设计那些功能”，而忽略了推展CRM的本质是为了要解决与客户相关或与业务相关的生存竞争问题，而厂商在与客户接触时通常会做个很炫的Demo，企业通常被感染，依样画葫芦建置在自己企业内后，才开始想到这些装置到底有什么用处，效益如何评估！更重要的，这些功能可能满足了一些部门的“操作方便”（例如CallCenter）或好奇心（如Datamining），但是这些工作对其它大部份的部门却是毫不相干，对企业组织的竞争与生存更是无法产生联想，所以当然就被认为是失败或没意义的。

笔者建议，任何企业如果想要成功推展CRM，第一步也是最重要的一步就是，举行一个“CRM策略规划会议”，让各部门提出他们所面对与客户相关的市场开发、竞争、客户满意，有那些是最重要的挑战，让不同部门关切的事都能融入规划考虑范围，经由成本效益来制定各种项目的优先次序，及可以衡量的指针。再考虑这些项目执行应具备的机能，这种做法才称得上是正确的CRM实施策略，才有可能成功。

其次，凡成功的企业CRM一定是“以人为本，以客户为中心”而不是以技术为中心的去分工。企业内部每一个员工必须了解到客户是“企业永恒的宝藏”，而不是“本部门的一次交易”。所以，每一次与客户接触都是学习了解客户(LearnCustomer)的过程，也是客户体验(Experience)企业的机会，所以真正的关心客户，为每位客户设计相符的、个性化的建议，才能让客户体会到企业的价值。

再次，企业内部与客户相关部门之间要做到统合(Streamline)。他包括了不同客户与部门之间作业的连贯（例如网络客户有问题，电话中心也要能立即提供服务）和来源于各种管道信息的共享。不同部门接触客户后的经验要能立即给其它部门分享，才不致产生客户由电话中询问A方案，但客户上网时企业却建议B方案，这些与客户互动经验，均应该储存在流动性的客户联系水库(CustomerContactRepository)。

最后，企业必须制定很多清楚的客户互动规则，例如什么样的客户在何种状况下可给予特殊折扣，不论客户由何种途径与企业进行沟通，各部门都能提供一致的对策。

总结来说“CRM是一个科技与人性的综合体”，在处理客户相关的事情时，必须先“以人为本，以客户为中心”，站在他的立场考虑他的需要；同时企业内部所有人员也必须先确立“一对一客户观念”，并需要认同“客户是企业永久的资产，企业因满足客户需求而生存”，再由科技的协助达成人性化的客户目标，如此客户自然长久，企业获利自然成长。

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