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基于顾客资产管理能力的竞争优势研究

2009-11-25 00:24:00作者：来源：

摘要由于企业的经管活动受到了更多外部环境的形响，简单依赖内部专有资源提升企业核心竞争力的做法受到了冲击和挑战。从外部环境与内部资派的结合点——顾客资产入手，提出了将顾客资产管理能力作为企业核心竞争力，分析了知何提升顾客资产管理能力来获取企业的竞争优势。 ...

一、顾客资产与竞争优势

(一)基于资源和能力的竞争优势理论

普拉哈拉德和哈默尔于1990年在(哈佛商业评论)上发表《企业的核心竞争力》一文，认为企业核心竞争力是企业竞争优势之源，并将企业的核心竞争力定义为：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。由此定义可知：企业核心竞争力是一种合力。企业核心竞争力是企业依靠其具有不断产生专有资源的内在动力构建、培育、巩固和利用专有资源以获得持续竞争优势的能力。因此，20世纪80年代以后的资源基础理论试图从企业内部资源的配置入手，指出企业的竞争优势的差异是由于企业的资源存在差异，即企业的竞争优势依赖于企业内部的异质的、稀缺的、难于模仿的、无法替代的、效率高的专有资源。按Wernerfelt的观点，专有资源有如下四点性质：(1)必须是有价值的资源，它是产生竞争优势的必要条件。(2)必须是稀缺的资源，它使企业具有先发优势，在构建和实施过程中不会被竞争者同时实施。(3)必须是不完全模仿的资源。(4)必须是不完全替代的资源。如果竞争者能够找到这种有价值的、稀有的和不可模仿资源的替代物的话，那么这种资源就不可能成为持续竞争优势的源泉。这四个属性也是Barney模型中用于检验一项资源能否成为企业持续竞争优势的条件。

图1 企业竞争持续竞争优势的来源

(二)顾客资派和顾客资产

随着市场经济的充分发展.企业的经苍活动受到了更多外部环境的影响，企业内部专有资源的差异优势也越来越难以持续简单依赖内部专有资源提升企业核心竞争力的做法受到诸多因家的冲击和挑战。顾客是企业在一定时期内拥有的或控制的有效需求，可以为企业创造正常利润甚至超额利润，它已成为有价值的和稀缺的企业资产——顾客资产。顾客资产是衡量企业的全部顾客终身价值的贴现后的和，即顾客给企业带来的收入减除为了吸引、发展、保持顾客发生的成本后的差值，它全面衡量了顾客对于企业的真实价值有利于企业分配资源支出，如实反映了企业在保有价值顾客方面的成果。同时，顾客资产本身具备的专有性、成本低、可经营性以及可实现企业内在资源整合等特点使之成为企业可依赖提升竞争能力的核心资源。伴随新经济的到来，企业的经营思想已由最早的以生产为导向，经由第二阶段的以市场为导向，开始进人以顾客为导向的新态势，谁赢得了顾客，谁就能哀得竞争的胜利。所以经营管理顾客资产，提高顾客资产的价值总量和质呈，成为企业寻求自有核心竞争力的最优路径。

二、企业的顾客资产管理能力是企业的核心竞争力

(一)顾客资产管理能力

企业的顾客资产管理能力，亦即顾客资产的获得、维系和运营能力。实质上，它是指企业的忠诚顾客关系的获得、维系和运营能力，作为一种合力，它构成了企业的核心竞争力，也符合普拉哈拉德和哈默尔提出的企业核心能力的四项判断标准。

1、价值性

企业获得、维系和运营忠诚顾客关系的前提条件便是为顾客创造价值。如果一个顾客不能从某个企业的产品/服务的购买与消费过程中感受到价值的话，他就不会感到满意，并会有流失的可能性。关系营销强调企业不只是追求单次交易所产生的顾客价值.而是要通过建立、维持和发展与顾客的长期关系来获得最大的顾客终身价值(GLV)，所以，顾客关系的管理，就是利用企业独特的技能和可以识别的特性比竞争对手更好的为顾客提供利益和价值，并创造最高程度的顾客满意。

2、独特性

顾客感知企业价值的途径通常有二种：一是结果价值，即顾客对产品/服务本身的价值感知；二是过程价值，即顾客在产品/服务的整个购买与消费过程中的价值感知。在顾客需求日趋多样化和个性化的今天，不论是结果价值还是过程价值，要想取得令顾客满意的成绩，都得重视向顾客学习。在充分掌握其需求信息的情况下，为顾客提供产品/服务，个性化的同顾客沟通与交流。企业的这种向顾客学习与个性化服务顾客的能力是独特的，它所建立的顾客关系也是持久和稳定的。

3、不可替代与难以模仿

在严格的同一市场中，本企业顾客的增加意味着竞争者顾客的流失。并且，一旦顾客与企业建立起长期的联系，对企业形成强烈的认同感和归属感，一般情况下不会随环境的变化而发生质的改变；竞争对手只能学习和模仿本企业吸引顾客的某种莱略，一旦顾客忠诚形成，竞争对手不仅要花费数倍于本企业对忠诚顾客的维系成本来抢夺市场，而且往往一事无成。

(二)利用顾客资产管理能力扩大硕客资产份额

传统上我们应用市场份额来刻画企业在吸引和维系顾客方面做的如何，但是，我们认为市场份额并不能完整地评估企业的经营状况。企业也许有很高的市场份额，但顾客可能在不断流失，或者是企业的市场份额较低，但顾客却很忠诚。评估竞争的真正指标应该是顾客资产份额，它不仅反映企业当前的销售情况，也反映企业未来的销售前景，顾客终身价值的总和在市场上所占的份额是反映企业在竞争中做的如何的真正指标。两个企业也许市场份额相同，但是，吸引和维系顾客工作做的好的企业将成为市场的胜利者。通过比较企业的市场份额和顾客资产份额，我们能预侧企业的未来前景。例如，企业的市场份额低、顾客资产份额也低，显然企业役有任何发展前途。相反，市场份额低、顾客资产高的企业一定会发展壮大。市场份额高而顾客资产份额低的企业一定会衰落。任何企业的目标都是想达到令人羡慕的状况，即顾客资产份额和市场份额都很高。因此，顾客资产份额已经成为评估企业竞争的真正指标。对企业顾客资产的管理能力的提高，能有效地利用顾客资产扩大顾客资产份额。

图2 顾客资产份额和企业未来前景

三、企业的顾客资产管理能力形成企业持续竞争优势的模型

忠诚的顾客关系是产生企业可持续竞争优势的源泉。然而，稳定、持久的忠诚顾客关系，则在很大程度上依赖于企业管理顾客关系的能力。如果一个企业在向顾客提供价值和令顾客满意方面能够出色的超越竞争对手，则其便具有了竞争优势。顾客的价值感知和满意程度，既可以来源于企业的产品和服务本身，也可与来源于顾客与企业发生接触的各个接触点和环节，因此，企业要把为顾客创造价值和提高顾客满意度，提升到决定企业竞争成败的战略高度上去加以认识，制定并拿出切实可行的战略管理规划与政策举措。

企业管理顾客关系的能力，作为企业独特的核心能力，它应符合普拉哈拉德和哈默尔所提出的四个侧试条件，否则，它便不能为企业提供可持续的竞争优势。进一步分析所引发的问题是：企业的这种管理顾客关系的组织能力又是如何形成的呢？Chaston和Badger在1999年指出，组织学习功能是产生组织竞争力的一个前提条件。一个企业组织要增强自身管理顾客关系的能力，就必须着眼为顾客提供价值和提高顾客的满意度，为此，企业要设法了解顾客的需求和偏好，了解顾客在消费过程中所关注的因素有哪些，从而深度把握顾客对价值的感知程度与满意度。向顾客学习，日益成为组织的一项重要最好能和产生差异化竞争优势的手段。在市场环境动态、复杂多变和难以预测的今天，组织的学习功能将日益突出和重要。鉴于顾客是企业生存和发展的根本，因此.向顾客学习，将在企业的众多学习关系中居于首位。企业提高顾客关系管理能力的另一个前提和要件是顾客导向。役有顾客导向，企业的组织学习便会迷失方向，企业顾客关系的获取、维系和运营也便失去了根本。

四、提升顾客资产管理能力获取竞争优势

(一)提升顾客资产获取能力

企业有能力为顾客创造高的价值只是获取顾客的前提条件。要成功获取顾客必须使其知晓自己在这个方面的能力。在顾客资产营销中，传统的广告和促销在顾客获取中仍起不可替代的作用。在传统的营销中，获取新顾客的方法主要是根据对目标顾客的认识，采用大规模营销手段(如杂志广告、电视广告)和直接营销手段(如电话营销、人员推销)来实现。随着数据量的加大，不仅需要考虑潜在顾客数量的增加，而且每一个顾客的特征也越来越复杂，传统的方法已经难以胜任。幸好，20世纪90年代以来，计算机技术的飞速发展使人类处理信息的能力空前提高，知识发现(knowledge discovery)、数据挖掘(data mining)和数据仓库(data warehouse)在客户关系管理中大量应用，这些技术是选择新客户非常有效的手段，极大地提高了营销的针对性。因此，利用计算机技术将会使我们大大提高顾客资产的获取能力。

(二)提升顾客资产维系能力

美国营销学会的研究表明：开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的二到六倍，而流失一个顾客就是在减少企业的利润。通用汽车曾计算出一个忠诚的客户一生对通用的价值达40万美元。根据赖克海德和萨瑟的理论，一个企业如果降低5%的顾客流失率，其利润会增加25%到85%。因此，如何有效维系顾客是所有企业所面临的一个现实问题。维系顾客的传统办法是提高顾客满意度，实现顾客“零流失目标”。对于初次购买者和早期重复购买者来说，企业要传递对他们的“真诚关心”，并增强他们与本企业继续交易的“信心”。对于老主顾(核心顾客)来说，企业要维系住他们的信任和亲密性，始终让他们感到与本企业交往很舒服，心情很舒畅。无论是老顾客还是新顾客，他们的每次惠顾，企业都要让他们感觉到他们对企业来说是多么的重要和有价值。

(三)提升顾客资产运营能力

未来市场不仅要求企业为顾客提供个性化的产品和服务，更要求企业将有限的营销费用直接花费到每一个不同的个体身上。因此企业要根据顾客价值的不同，确定给不同的顾客资产投资多少、怎样投资，又需通过什么方式从顾客身上把价值收回。经营顾客资产，一方面是培养忠诚顾客的过程，另一方面也是充分利用顾客价值的过程。在对顾客资产进行投资和运营的操作模式上，海尔俱乐部的成立为我们提供了可参考的价值。海尔俱乐部依据顾客价值的不同，将会员分为准会员、会员、金卡会员，确定不同会员享有不同的权利，通过俱乐部这种特殊的情感渠道对顾客直接投资，如每年给产品过生日，以及对不同顾客进行投资组合和运营，一方面可满足不同顾客所需，为海尔提供给顾客的整体价值增值，另一方面充分利用自身的顾客资产在结盟的谈判中获利。事实表明，海尔俱乐部的这种顾客资产经营模式，增进了与顾客的感情交流，将企业文化与品牌形象深入人心，不仅提高顾客的忠诚度，而且在促使准会员向会员发展的过程中使顾客资产增值。

此外，经营顾客资产还可通过自身产品创新、转卖、提供市场准入等方式开发和利用顾客潜在需求，以扩充顾客资产。

五、小结

波特教授早在20世纪80年代中期指出：“竞争优势几乎不能算一个新课题”。随着技术、信息、管理等要素的飞速发展企业的经营活动受到了更多外部环境的影响，片面的强调内部资源能力的战略管理思想难免使企业顾此失彼。因此，建立以顾客资产为导向的资源组织和资源配置模式，并将企业对顾客资产的管理能力作为企业的核心竞争力真正提升，最终获得持久的竞争优势。

(本文不涉密)
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