流程标杆管理在发电企业的应用研究

流程标杆管理是标杆管理的一种基本类型，作为企业重要的经营管理工具之一，流程标杆管理在企业流程优化中的作用十分突出。通过流程标杆管理可以审视合作伙伴或竞争对手流程的优缺点，学习标杆企业流程的优点，并以此构建企业的理想流程。此外，通过彼此流程的比较，很有可能会产生新的创意。为企业新流程的设计做准备。标杆管理的先驱施乐公司由于实施标杆管理而找到了问题的症结，并通过改进流程，重新获得了失去的市场份额。 IBM公司、施乐公司和摩托罗拉等世界著名的大公司在其经营管理过程中由于应用标杆管理而获得成功。

发电企业是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，其主要流程包括经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程等。发电企业进行流程标杆管理有助于考察本企业和标杆发电企业业务流程的运行状况，判断本企业业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程优化和重组；有助于企业内部主要业务流程的梳理、补充和优化，使发电企业高效、合理地运行，以实现发电企业形态由传统的职能导向型向流程导向型的根本转变。

一、流程标杆管理

标杆管理又称标杆瞄准或对标管理、基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初美国公司向日本公司学习的运动中。标杆管理的鼻祖是美国的施乐公司，该公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。事实上，不仅产品和服务是进行标杆管理的项目，制造(生产)流程和业务流程同样也是经常使用的标杆管理类型。从“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒(Fn出ick蛐)开始。管理的焦点就一直集中在制造(生产)流程上。1993年。迈克尔·哈默(Michael Hammer)提出了业务流程再造(Business Process,Reengineering,BPR)。此后。业务流程在全球范围内受到了广泛的关注。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动，也就是企业输入所需资源，以顾客需求为起点，为顾客提供满意的产品或服务，实现价值增值的一系列活动。相关的研究表明，通过改进业务流程所创造的改进机会要多于改进制造流程所创造的机会。因此，流程标杆管理既可以定义为：将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值生产流程的过程；也可以定义为：将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较。寻找最优、最有价值业务流程的过程。

施乐公司认为，标杆管理活动可以应用于组织的任何领域之中，组织中运行的一切事务都可以进行标杆管理。事实上，电力企业广泛开展的“升级达标”、“创一流”和“同业对标”等活动就是标杆管理在实践中的具体应用。只不过这些活动相对忽视了过程管理。对于发电企业而言，标杆管理可以用于运行管理、检修管理、燃料管理、技术管理、设备管理和人力资源管理等方面。发电企业流程标杆管理主要是将其业务流程与其他发电企业类似的、优秀的流程进行比较，分析业务流程存在的问题及原因并设计出更加卓越的新流程的过程。

二、流程标杆管理在发电企业应用的过程

施乐公司的罗伯特·C·开普(Robert c．Camp)是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，他将标杆管理活动划分为5个阶段，每个阶段有2—3个步骤。在此基础上。本文将发电企业的流程标杆管理划分为计划阶段、收集数据阶段、分析阶段和行动阶段，每个阶段又包含一些主要活动。发电企业流程标杆管理过程如图l所示。

（一）计划阶段

计划阶段的主要活动包括成立标杆管理项目小组、选择进行标杆管理的业务流程、确定流程标杆企业。标杆管理项目小组的成员通常是由5一10人构成，除了相关的流程建模专家外，还应包括发电企业流程负责人和一线员工。因为他们对业务流程最熟悉。标杆管理项目小组的主要工作是负责开展发电企业流程标杆管理活动并协调与标杆企业的关系，获取标杆企业流程的相关数据。

在发电企业中。部门、科室和班组最为常见，而流程往往不被人们所熟悉。由于流程大都被组织结构所分割和掩盖，一般需要通过把握流程识别的一些要点来进行。流程通常是由一系列逻辑相关的活动构成，搞清楚活动之间的关系，找出起点活动和终点活动。便可发现一个流程。进行标杆管理的流程一般都是发电企业的关键流程。所谓关键流程是指对发电企业运行效率有重大影响的流程。在确定标杆管理流程的时候，除了需要考虑流程的重要性之外，还需要考虑流程中存在问题的等级、流程改进的机会等因素。在某段时间里同时研究多个业务流程，选择没有足够促进潜力的流程是该阶段需要避免的事项。流程标杆企业的选择应设定必要的标准。从而保证发电企业能以较低的成本获得更好的效果。流程标杆企业最好是非竞争的组织，但并不要求一定是同行业的企业。选择标杆管理企业时应选择优秀的标杆企业而不是便利的伙伴。

（二）收集数据阶段

收集数据阶段的主要活动包括收集发电企业内外部流程的相关数据，数据主要包括流程的运行成本、运行时间和错误率等。为了更好地识别业务流程的特征，收集到相关的流程数据，一般需要对发电企业的当前业务流程进行建模。业务流程建模(Business ProcessModeling,BPM)是描述和分析业务流程的主要方式，通过对业务流程的分析可以将流程结构及其联系很直观地表达出来，从而识别出没有价值的步骤、活动和流程。图形化建模工具主要包括流程图、角色活动图、IDEF系列以及Petri网等。流程图能够清楚展示发电企业内外部的流程，它在发电企业与标杆企业之间的数据交换中能够发挥极其重要的作用。

当前流程建模(AB—is Modeling)对于发电企业而言比较容易，但对标杆企业当前业务流程建模却十分困难，因为它要求对标杆企业的业务流程有很详细的了解。用于标杆流程的时间参数一般包括流程运行时间、停留和等待时间、传输时间和处理时间等，而实际的情况是。企业通常不愿意泄露其核心数据，直接获得企业标杆流程的关键参数有相当大的难度。不过还是可以采用一些方法来获取相关资料。标杆管理的资料收集方法可采取直接访问与调查问卷相结合的方法。通过实地考察并与合作伙伴交换信息可以获得关于流程运行的方式、流程的绩效以及改进的机会等信息。信息收集阶段需要注意避免没有自己流程的详细知识而匆忙与合作伙伴比较。

(三)分析阶段
   
分析阶段的主要活动是根据数据库内收集到的内外部数据，应用流程图与标杆企业进行比较．分析与标杆企业流程的差距并设计出新流程。发电企业的业务流程分析可以采用迈克尔·波特教授的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，具体做法是将一个企业的活动分解开来，通过分析每一个链条上各项活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改进的。谭忠富等(2006)在企业价值链的基础上提出了发电企业的价值链，他们将发电企业的基本活动分为煤炭和材料采购、生产运营、市场销售和服务等活动。基于活动的成本分析法(Activity-based Costing，ABC)可以显示每一个流程活动在资源和时间意义上的成本，因此也可以用来分析发电企业的业务流程。新流程的设计包括全新流程设计和当前流程基础上的优化两种方式，利用标杆管理对发电企业的业务流程优化一般采用后一种方式。新流程的设计同样需要进行目标业务流程建模。目标业务流程建模用于对未来流程进行假设分析，它是建立在对发电企业及其标杆企业当前业务流程比较分析的基础之上的。

(四)行动阶段

行动阶段的主要任务包括制订流程优化的计划、争取高层管理者的批准、评估新流程的绩效以及业务流程的持续优化。新流程的优化可能牵扯到部门权责的重划、管理政策的调整、流程存废的问题，在具体实施的过程中难免遇到各种阻力，所以，流程优化的计划实际上是一份变革计划。尽可能排除与变革相抵触的力量。争取企业的成员的理解、接纳与支持关系到变革方案的成败。争取高层管理者的批准和支持是化解变革阻力最有效的方法。实施阶段的另一项主要活动就是对新流程的运行效率进行评估，流程的运行质量需要有一个准确的评估，通过评估找出制约企业发展的瓶颈，从而决定流程需要改进或者是再设计的地方。业务流程的测评值包括效力、效率、适应性和操作性。效力测评值主要用来确定流程能否得到预期的结果；效率测评值旨在最大限度地使用所有的资源，用以分析并确定流程是否运行得最好；适应性测评值主要用来分析确定流程适应某些特殊要求和不断变化环境的能力；操作性测评值主要是指业务流程能否清楚地表达纷繁复杂的业务流程。

随着科学的发展和技术的进步，标杆企业也在不断地提高其流程运行的效率。因此，发电企业需要及时跟踪标杆企业，及时更新流程标杆管理中心数据库，在发电企业自身流程绩效已达到标杆企业流程效率时，不断寻求新的突破，持续地进行流程标杆管理，实现最佳节能绩效。流程的优化是一个周而复始的过程，它没有起点，更没有终点。随着企业经营环境的变化，企业的流程也要随着改变，流程的再设计在所难免。

三、发电企业物料管理流程的优化

一般来说，发电企业物料管理主要是指发电原料(如煤、油等燃料)、生产设备物料(如材料、工具、配件、备品)、生活办公物料(如空调、计算机软件等)的计划、购置、储存、发放、核算。发电企业的物料管理流程一般包括物料需求计划、采购计划编制、采购合同的处理和库存的收货、发货、转库、盘点、报废等日常业务。利用流程标杆管理对发电企业物料管理流程进行优化，首先需要建立当前物料管理流程的模型模型)以显示流程间的联系。然后应用流程图辨别物料管理流程存在的问题。物料管理流程往往会存在管理缺陷和流程不规范的肛玎题。例如，货到后才做采购订单；现有系统无法与财务进行集成，造成相同的数据要同时在不同系统中进行维护；现有系统也无法与生产需求紧密结合。导致有时不能按照实际需求进行统计采购，造成库存积压。或者造成物料短缺等同题。

接下来的工作便是选择标杆发电企业，收集其物料管理流程的有关数据，并对其当前物料管理流程建模。目前比较先进的发电企业已经从德国SAP公司引进了企业资产管理系统R／3，其物料管理流程通常是由物料主数据维护流程、供应商主数据维护流程和采购主数据维护流程构成。物料主记录是存储公司物料信息的主要地点，包含公司采购、生产和存储的物料的描述。存储在物料主记录中的数据不仅被库存管理使用，而且可以被采购、物料需求计划(MRP)和发票校验使用。供应商主数据库一般包含给企业供货的供应商的信息，每个主记录包含有关供应商的名称和地址。供应商主记录由财务和物资两个部门负责填写相关内容后，由数据人员统一进行维护。采购主数据库包含采购信息记录、货源清单和供应商评估。其中信息记录包含关于供应商和从该供应商采购的物料的简明信息；货源清单规定了在给定的一段时间内物料可能的供货来源；供应商评估是供应商选择的基础，主要用来分析和评估供货商绩效。

因此，作为标杆发电企业的物料管理流程可能更加先进和规范。 在掌握了发电企业及其标杆企业物料流程特征的基础上，需要分析比较物料管理流程的运行质量进行一个准确的评估。通过评估找出物料管理流程的瓶颈。从而决定物料管理流程需要改进或者优化的地方。并制订出物料管理流程优化的方案。

四、结束语

标杆管理以其超强的可操作性倍受推崇，但流程标杆管理在发电企业的具体应用还应注意以下几个问题：第一个问题是寻找适合的流程标杆企业如果没有合作伙伴提供有意义的数据，流程标杆管理就无法有效地进行。尽管案头研究(Desk Study)和问卷调查可以获得一些节能数据，但是，如果没有现场参观就无法获得更

全面的流程数据。第二个问题是流程模型的详细程度。流程模型的详细程度与流程建模的成本直接相关，流程模型越详细，流程建模的成本就越高。第三个问题是流程绩效的评估。尽管可以使用效力、效率、适应性和操作性等测评来衡量流程的绩效，但流程评估很难量化和准确。

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