明确企业价值方针 四步骤制定有效的CRM远景

这说明什么问题？这说明，这些公司缺乏对CRM远景真正含义的基本了解。推动CRM项目前进的远景须包含一种全新的、增强的客户体验——也就是，一种新型关系。因此，远景不只是所应用的技术或客户交易数的定量测量。当然，这些因素十分重要，但它们应被当作支持性因素或远景的实施结果，而不是远景本身。

在这些错误理念误导下衍生出来的客户关系管理（CRM）远景和“全新的”客户体验是没有活力的，甚至无法吸引人注意力的。另外，由此而打造出来的企业价值方针必是表现平平，客户关系管理（CRM）也因此背负了本不应属于它的恶名。 下面就开始介绍制定行之有效的客户关系管理（CRM）远景的4个步骤。

步骤1----从建立和谐的关系开始

应如何开始搭建以CRM为导向的企业远景？一切从对和谐关系的正确理解开始。也就是，组织机构、员工和客户之间的关系。这是一种互动的三角关系。这种关系会在每个交易、询价和企业决策过程中被反复检验。让我们从行为学观点描述这种关系来开始制订远景。考虑一下下面的问题：

● 你期望关系的未来发展方向是什么——包括与客户、员工、管理层和高级管理人员的关系？你是否能够从每个利益攸关方的角度描述这种关系？

● 在这种新型的关系中，你期望的客户行为是什么样的？什么是理想客户行为？它是否因不同的客户群而异？

● 企业（包括高级管理人员、主管和员工）应采取何种关键行为举措，以促进和保持理想的客户行为？如何将现有的行为转化为理想客户行为的催化剂？两者之间的差距是什么？

CRM项目负责人和远景定义负责人必须从人和可能性的角度描述远景。在定义远景时，负责人应避免只关注将使用的技术种类或数量。因为，这只是，也仅仅是，随远景实施而产生的结果和采用的战术。

下面我将以我曾合作过的一个大型技术公司的管理团队为例，来进一步说明我的观点。

当时，针对该公司的咨询业务转型，这个团队正在制订以客户为中心的企业级新远景。该团队的目标是建立一个可帮助增强客户影响力以及最终带来更多的咨询业务的新远景。我的工作就是协助完成这个项目和根据需求提供辅导。

令我惊讶的是，他们的讨论很快就从远景定义转向了销售额： “我们的远景就是尽我们所能去盈利。”令人惊讶的是，这些聪明的、老练的和有良好教育背景的管理人员在表述这些观点时一丝不苟的态度。更令人吃惊的是，这种思考问题的方法并非个例。很多公司都把远景的实施成效或结果与远景本身混淆在一起。

在这种情况下，关于“关系”如何奠定远景基础的辅导和指导就显得十分重要了。当我们的培训结束时，管理团队起草了一份关于远景的草案。该草案包括一份关于该公司预期客户关系的报告书，其中详述了客户将如何从中受益等内容。这个远景报告书还描述了公司和员工的关系，以及这种关系将如何服务于该公司的重要客户关系。这是一份详实的远景报告书。它从理想客户关系角度实事求是地定义了公司的发展远景。下面引述的是使命宣言：“我们的行业特点就是与人交往。作为行业领袖，我们一直积极地致力于建立和谐的客户关系。这种关系可帮助我们了解客户的业务需求，并将之作为己任。通过提供世界一流的专业技术、解决方案、才智和实施激情，我们将为促进这种关系的发展而不懈地努力。我们将尽己所能，以期为我们周围的人的生活带来积极的影响——这些人包括公司领导者、主管、员工和其他人——因为，我们深知帮助他们建立和谐客户关系的重要性。我们将充分利用自己的优势，并尽己所能地为享受我们服务的人提供值得信赖的建议和选择。”

这份远景报告书被分发给不同的员工群体，以了解员工支持度。员工的反馈是积极的。最令他们印象深刻的是，他们能够参与到新远景发展中；他们是未来发展的一部分。

新远景计划的魅力是毋庸置疑的。初期调查结果显示，咨询顾问很热切地希望将企业的新面孔展示给客户。一小部分客户也接受了关于新远景的调研。他们的回应也是积极的。最让他们动心的是，他们的供应商将他们（客户）作为远景规划的重点。

但是，董事会对这个远景报告的反应却不是很积极。董事会再次召开会议，审议这份远景报告的可行性。一些高级管理人员认为这个远景计划过于“温和”；交付成果和确立市场地位才是商业发展的硬道理。也就是，确立公司的市场主导地位和行业领袖地位。董事会的最终决定是：重新规划远景，删除所有关于关系或“幼稚的以人为本”的论述。修改后的报告书描述了公司致力于成为行业第一的愿景（就好像其他成百上千怀有同样愿望的公司一样）。报告书还阐述了公司将为客户提供一流服务和专业技术的决心。下面就是修改后的远景宣言：“我们将以严谨的见解和不懈的努力来推动客户商业转型，从而确立（我们的）最佳技术和咨询服务供应商的行业领袖地位。”

乍一看，这个宣言还不错。但是，董事会忽略了一点。那就是，这些愿景对于客户来说是不言自明的。董事们关心的问题（也就是，如何促进业务增长和获取更大的市场份额）是不能以一份只考虑公司利益的远景报告来解决的。另外，当员工发现他们不在远景计划考虑之中时，他们的士气必然大降。这种分析同样适用于客户。因为，他们也被孤立于远景计划之外。

最终，公司发布了这个修改后的以公司利益为核心的远景宣言。如我们所见，宣言几乎不涉及客户可从中获得何种收益。可想而知，客户的反应大多是“那又怎么样 ”。很显然，他们不在远景计划考虑之中，并且他们真正关心的是自己公司的发展，而不是帮助他们的咨询服务提供商成为行业“第一”。另外，员工离职数量增加，公司因此而失去很多有才华的雇员。

为什么这个客户关系管理（CRM）远景项目失败了？原因太简单了。因为，商业是以人为本——不是科技，不是新开发的系统或流程，也不是将公司定位为市场第一的雄心壮志。这些只是远景的实施结果或为实现远景而采取的战术而已。当涉及到客户关系管理（CRM），远景就是以人为本——以及与人息息相关的关系。

步骤2----以客户关系管理（CRM）文化支持远景

如果要实现基于关系的远景，最重要的是整个团队（包括公司员工、主管和高级管理人员）都积极地参与到发展和维护远景中描述的这种关系中。正如我们前面所说的那样，技术、战略计划、市场营销和销售目标缺一不可，但是决定CRM远景实施成败的关键是参与人的情感投入程度。

通常情况下，客户会收到一个公司推广其全新的“客户友好”远景的营销资料。但是，当客户真正与该公司的人打交道时，却往往遭到入侵者般的待遇。很多公司投入巨额资金打造CRM远景、目标宣言、策略和流程，并投资随之所需的新技术。但是，一线员工、呼叫中心工作人员以及销售代表在与客户交往时却不够热情。

企业文化必须支持这样一个理念。那就是，客户关系至关重要，它是客户关系管理（CRM）远景最重要的构成因素。审视一下你的企业现状，考虑如何才能使企业沿着这个方向发展。不要误以为这个因素太“温和”而不足以成为关键的商业策略。思考一下下面的问题：如果客户可从其他供应商处购买到同样的产品或服务，他们为什么要向你购买？如果公司和员工的关系不够紧密且不足以激励员工，那么他们为什么要在意企业客户的利益？

步骤3----角色模型关系搭建行为

古语说的好“言行一致”。这句成语在此处也适用。当高级管理人员支持客户关系管理（CRM）远景计划时，他们的行动须能反映这些客户关系的重要性。如果你希望你的员工能积极地投入，没有什么比你的实际行为更能起表率作用的了。考虑一下下面的问题，并把它们作为客户关系管理（CRM）领导团队的讨论议题：

1. 作为一个领导团队，当我们开发和维护与客户和员工的关系时，我们的核心价值是什么？

2. 我们如何把我们的价值转化为行动？领导团队应起到哪些表率作用？

3. 我们应如何根据这些价值来规划商业决策的重心？

4. 当我们以实际行动来诠释这些价值时，我们是否愿意对我们的客户和员工负责？如何负责？

5. 我们是否愿意承认自己的错误？在建立和维护关系的过程中，我们是否能坦诚地面对客户和员工针对我们的举措提出的反馈意见？

下面范例中的公司很好地诠释了上面的问题。

JMJ Associates的主要业务是为全世界大型公司提供咨询和培训解决方案，以帮助它们消除工伤以及建立无伤亡的企业环境。但是，该公司并没有仅局限于提供咨询和培训服务。JMJ Associates的管理层坚信这样一个理念和信念：建立无伤亡的企业环境不仅仅是可能的；他们还致力于将这个理念转化为他们自己、他们的家人、员工以及客户的一种基本价值观。由此，这种价值观为所有客户关系以及一切与客户相关的事务奠定了基础。

换言之，当涉及到建立客户关系时，公司管理层做到了言行一致；他们不仅亲身示范这些价值观，还付诸于实际行动，以帮助客户搭建安全和无伤亡的作业环境。因此，客户体验的核心就是想客户之所想和给客户之所需——也就是，减少伤亡率，并以实现零事故率为目标和基本价值观和信念。

底线是：管理层须清楚地明白，他们不是在以表面的言行一致来愚弄自己。我之所以说“愚弄自己”是因为他们其实无法愚弄别人。记住，你的客户不关心你运用什么技术或流程来实施CRM项目；他们在意的是一种经历——也就是他们将与你的公司建立什么样的关系。同样，你的员工需要的也不只是言语的承诺。他们希望看到你，作为他们的领导者，对这个远景充满信心。现在的问题就是，你是不是对此充满信心呢？

步骤4----为实现远景，激励承诺

本步骤是最后一片拼图：怎样才能赢得员工的承诺？到此时，如果你已经实施了上面的几个步骤，你的员工已看到新的举措并留意到正在发生的变化。你面临的挑战就是帮助他们看到在这些变化中的机遇，并且积极地投入到实现远景的努力中。

根据Gartner的统计结果，每个正在变化中的企业都会经历类似的员工反应层化。典型代表群体如下：

a) 远景的最先尝试者（Early Adopters）

b) 早期多数从众者（Followers）

c) 后期多数从众者（Followers）

d) 可能支持或完全不支持远景的落后者（Laggards）

尽管如此，当管理层把承诺策略作为目标后，他们可根据需要以不同的方式诠释员工反应层化，以赢得更多的最先尝试者和早期多数从众者。那么，公司必须明白应采取哪些措施来培养员工对CRM远景的承诺。下面列举了一些建议：

1. 为提高技能铺路

员工应了解如何才能实现远景。他们应知道他们在远景中描述的与客户和企业关系中扮演何种角色。他们应明白，作为一个个体，他们将如何通过接纳远景来为企业增值。他们还必须知道为了实现远景，他们须完成哪些目标任务。

2. 通过明确定义远景的团队性质，建立融洽的员工团队关系。

这就意味着企业中的每个人都可在实现远景过程中发挥作用。如果CRM项目仅仅是一个“销售项目”，它可能造成企业内部的紧张和不愉快气氛。因为，大家把它视为又一个“本月主打”（时髦但稍纵即逝的）管理项目。如果是这样的话，客户也会感受到类似的讯息。员工应该了解的是，这个远景是可以实现的。确保管理团队经常提及这个可能性，并一直以适当的实际行动作表率。当设定的目标实现时，要庆贺团队的成功。

3. 创建稳定的环境

员工须感受到管理层对远景的信心以及对员工和客户问题的理解。管理层应杜绝消极情绪的影响，特别是在与他们同级别的人中。对员工中的消极情绪应给予理解并积极解决。在环境发生变化时，人们通常会产生类似的情绪。反复重申远景——为什么客户、员工和企业间的和谐关系如此重要；预期的结果是什么；远景的实现将为每个参与者带来何种收益。并以实际行动向员工证明其可行性。可根据需要，经常重复这些工作。 4. 制订和部署一个切实可行的沟通策略确保员工可定期收到有用的信息。每个人都是团队的一员，因此无需为正在发生的变化或事件感到吃惊。主管和高级管理人员应在员工中树立值得信赖的和勇敢的形象。确保正式通知和团队及高级管理层之间的非正式对话是一致的。确保员工经常有机会与主管和CRM项目负责人进行会面沟通。员工将成为远景和解决方案的一部分。这就意味着沟通的方式不能只局限于email。记住：一切都应以人为本，而人则需要关系来付诸行动。高级管理人员和主管应抓住一切机会与员工进行小规模的会面，以共同讨论和解决他们关心的问题。

底线

客户关系管理（CRM）远景的制订始于对企业、客户和员工之间关系的正确理解，亦终于斯。

太多数企业将宝贵的时间花费在打造和推行战术或远景实施结果而非真正的CRM远景上。当企业忽略了远景的关系层面时，它不得不花费时间、资源和精力来填补这个日益明显的空白。随着时间推移，这个有缺陷的远景将暴露出关键元素缺失这个问题。CRM项目（增强客户体验）的核心价值就是人和关系。当CRM远景偏离以人为本的主导精神时，它驱动的CRM项目只能实现有限的价值。因为，它的深度和广度是有限的。它从一开始就没能正确诠释推行客户关系管理（CRM）的原因，即建立一种可增强客户体验的和谐关系。

底线是这样的：如果客户关系管理（CRM）远景不能帮助你增强客户、员工和企业之间的关系，客户关系管理（CRM）的真正价值就没有体现出来。

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