CRM理智与情感的双重考验

“作为一个外行，‘上ERP等死，不上ERP找死’的说法确实让我犹豫过，而且我们这次又是ERP和CRM一起上线，企业所冒的风险可想而知。可如果我们想一直保持在GPS行业中的领头羊地位，我必须在情感与理智之间找出一个平衡点。”北京合众思壮科技有限责任公司(下文简称合众思壮)的总经理郭信平的魄力令人敬佩。

一个民营企业的老总，从昔日对企业信息化管理的蒙昧无知到今天对CRM的侃侃而谈，我们除去敬佩之外，真的应该探寻一下他的心里路线，毕竟这或多或少会给仍对企业信息化管理犹豫不决的老总们吃上一颗定心丸。

CRM，非此不可

摆脱对CRM表层的恐惧并不是一件容易的事情，接受CRM的管理理念更是难上加难，可这些都是一个企业老总在选择CRM之前必须面对的。

2002年5月，郭信平听了一次TurboCRM的讲座之后，心里就开始打鼓—全国的销售管理需要协同、订单处理流程不清晰、信息渠道不畅通的弊端正在制约着合众思壮的进一步发展。如何才能找到成长的瓶颈所在，如何保证规范管理?

“当时公司连信息部都没有，郭总就把我从财务部调出来负责这件事，当时包括郭总在内公司没有一个人对CRM十分在行，我就到网站、去书店搜集相关方面的资料，想在短时间弄明白两个问题——CRM到底为何物、对企业到底有多大好处。”合众思壮信息部经理林更谈到，“经过一番调查取证，对CRM有了深入的了解以后，我又反过来看公司。”

2000年和2001年，是合众思壮开拓性发展的两年;到2002年，郭信平陆续在北京、上海、广州、大连、成都、西安设分公司，在新疆、昆明、山东设立办事处，公司规模不断扩大，销售员持续增加，业务量日益攀升，过去的管理模式首先受到冲击。

当时合众思壮所有的客户信息都被销售员手工记录在“大本子”里面，“如果一个销售员离开公司，除了一个大本以外，什么都无法移交给新人，公司的客户信息在这个环节的丢失成了看似正常的事情，新老员工之间的工作交接也是一塌糊涂，相应的商品价格管理和和市场管理更没有。”林更一针见血地指出。

当时公司为此绞尽脑汁，检查一天打过多少电话，大本上有哪些客户，和客户的信息都必须写交接报告——纸面的东西非常多，这种混乱的局面给中层和高层都带来了很大的压力。

“合众思壮集研发、生产、工程、销售为一体，但以代理销售为主，随着GPS市场和企业规模的扩大，客户以几何数字增长，2002年初有1000多种产品、5800多个客户，到系统上线时就有10000多个客户。”林更进一步介绍。

这样的增长速度给合众思壮原有的管理系统带来了极大的挑战，“那套系统是1998年上线的，不是网络版，只供销售员录单子，根本没有和库房连在一起。财务使用的另外一套管理软件，两个系统之间没有任何接口，每次都是用纸媒体来传单子。库房记自己的手工账，销售秘书统计销量，财务用自己的系统结算，系统在2002年遭遇了前所未有的压力，管理混乱无法避免。”林更感叹。

林更在对CRM的作用以及企业的现状认识清楚以后，发现CRM才是当务之急。

一发不可收拾

提到选型，林更直言不讳，“公司给BPR小组出的最大的难题，就是ERP和CRM一起上线。”

在CRM选型以前，合众思壮先和一些国内资深的ERP厂商进行接触，经过认真的权衡之后，最后选定了用友的U8系统，因此能够实现和U8的接口问题就成为选定CRM厂商的一个决定性因素。

林更在网站上发布招标信息以后，四五家CRM厂商进行了激烈的角逐。由于合众思壮是以销售为主，因此在CRM选型时尤其谨慎，上至郭信平，下至公司的部门主管各个把关。林更坦言，“最后选择TurboCRM主要有两个原因，一是欣赏其首席执行官薛峰的人格魅力，二是其软件在行业内有良好的口碑。”

“万事开头难”，选型的考验过去了，CRM的上线又紧锣密鼓地展开了。

“2003年1月，TurboCRM开始对合众思壮各部门进行调查和访谈，战争马上就要打响了，当时我对CRM还有很多不理解的地方，真的想到过失败，和现在的状态完全不同。”林更十分坦白，“3月，CRM开始试运行，公司很多基础信息都在CRM当中，CRM一旦运行起来，ERP的工作量相对就小了，我们公司也有两名用友的实施顾问，负责系统模块的设置和调整，数据的流向是从CRM到ERP。”

“非典”给合众思壮带来了幸运，趁员工都在家休息的时间，郭信平组建BPR小组决定对混乱的业务流程进行大手术，“养内功”。

2003年8月开始，ERP和CRM同时推广，进入真正的临战状态，“这时主要是技术层面的，我们在“非典”期间做了很多管理层面的工作，实施顾问更多提供技术方面的支持，工作量也非常大，尤其是数据的导入和数据的转换以及和用友ERP接口方面的工作。”林更回忆道，“那段时间太辛苦了，我们在公司附近的宾馆一住就两个星期，实施顾问也和我们一起，我们就像一个公司的人，干到夜里两三点钟都是非常常见的事情。”

“在接口调试的过程中，需求刚开始时比较简单，测试服务器后发现一些问题，会增加一些新的要求，从CRM向ERP传输数据——客户信息、产品信息、订单信息，数据反向流动时——收款、出库、退货，传输的过程中由于判定条件的变化，会对客户的有效性进行判断，比如属性定义——客户的行业、地域变化，到真正实现订单交易才行。”TurboCRM实施顾问赵羚谈到。

一波三折

下完决定性的一步棋之后，推广的压力接踵而来，林更强调，技术方面的问题可以让实施顾问来克服，而CRM成功的关键是销售员的态度，因此一定要使销售员接受CRM“以客户为中心”的管理理念，这句话说起来简单，推行起来很吃力。公司当时的状态是销售无管理，全凭销售员个人发挥;另外，销售员把大量的时间用在重复的“跑单子”上，可这些在上线CRM以前，销售员已经熟视无睹，成为一种习惯。

刚培训时，大多数销售员都采取了抵制的态度，抱怨、牢骚之声暂时淹没了BPR小组五个成员的声音。“以前只需给秘书打个电话就可以出单子，写个纸条就可以开发票。上了CRM反倒麻烦，每个客户的记录都需要重新录入……”几乎所有的销售人员包括销售经理都是一个态度。

为此，在给新成立分公司对员工进行培训时，林更激情般演讲CRM对每名员工的意义，“一是CRM是信息的载体，所有的信息都放在系统当中，每个员工必须用;二是销售自动化的工具，与业务部相关的商务部、物流部、财务部甚至行政部门都在使用，你不需要跑来跑去，只需要坐在座位上掌握整个订单的管理;三是记录销售过程，销售过程中的信息会像雪球一样越滚越来大，你用得越早，受益越大!”

这里不得不提的是，郭信平的大力推动，用林更的话，“CRM真的是一把手工程”，可谓双管齐下，公司制作考核方面的配合，从部门经理到销售员无一幸免，都必须吃透CRM管理理念;同时BPR小组加大培训力度。“这是一个渐进的过程，而不是一刀切的过程。”

“我们态度的转变更多来自CRM带来的便利，当然我如果仍然采取以前的工作方式，可以短时间感觉很方便，可和使用CRM的同事相比，工作效率就差多了。”合众思壮的一位销售员告诉记者。

“系统上线之前，我们就讲这个问题，他如果不用怎么办?第一，强迫他们使用;第二，愿意使用的人员，我们耐心培训，不愿意使用的人可以按原来方式，但是用与不用的工作效率是不一样的，例如销售自动化方面，销售员只要把客户与开发商有关的信息录进去，财务就可以得到。如果不录入数据，就得排队开发票，客户等着焦急必然就会催促。”林更对此很有心得，“桃李不言，下自成蹊。”

2003年9月，系统全面上线，郭信平和合众思壮员工脸上绽放了自信笑容。

这里的“黎明”静悄悄

“我们同行来参观时，他们总是问我CRM带来哪些好处，我就告诉他们两点：一、ERP和CRM的上线之后，公司相对比较清静，以前10层的楼道人头传动，业务员在各个部门跑来跑去;二、刚上线时，商务部的人是七个商务助理加一个经理，现在只有五个人，活一样多，业绩更好，但处理起来却非常方便。”林更这个实在人道出了他的大实话，“你不用问我具体的数字，只要相应的客观印象就行了。销售额的变化和系统上线没有太直接的关系。”

林更也用自己的经历给了同行们一些难得的建议，“首先必须明确管理是主要的，技术是次要的，选型时，一定要从管理的角度去评价;其次不一定要CRM厂商来适应自己的企业，企业目前所使用的流程不一定是先进的，软件的开发结合很多先进的理念，因此要双方共同调整;再次任何软件应用，没有一本教科书可以告诉你怎么做，也不是软件的商品说明书可以解答的，在CRM推广的过程中，我提到一句话‘CRM如何应用只受你思想的限制，你想怎么可以把它应用的更好，就怎么用，这只是一个时间的问题’;最后也是最重要的一点CRM就是‘以客户为中心’，作为各职能部门的后勤，业务部就是我们的客户，软件的实施、应用和推广一定要以业务部为核心。”

经过一年多的洗礼，合众思壮终于迈过了企业信息化管理这道坎儿，在毫无表情的系统面前，他们最终找到了自己的情感与理智的平衡点。

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