盘点2008年十大ERP上线系统

光阴荏苒，一晃又是一年。

在这一年里，我们见证了无数企业对于信息化的热情，分享了他们的酸甜苦辣。

作为高阶企业信息化的标志之一，ERP在国内企业中的成功实施，从来都是最吸引眼球的。为此，我们梳理了2008年国内十大ERP上线系统罗列于下，可能会有所疏漏，不过我们权当提供给读者的参考，因此也就没有必要过分考究此份“十大”的权威性了。

可能是多余，不过我们还是需要注明一下——“以下排名，不分先后”。

物美集团ERP项目

2008年1月1日，民族零售企业集团——物美集团的SAP ERP项目（WINBOX）在旗下五个配送中心、一家大卖场、十家综超和便超店铺成功上线。

据介绍，2006年10月8日，物美WINBOX项目正式启动。之后的13个月中，物美严格按照SAP公司的ASAP的实施方法，经过业务流程再造（BPR）、业务蓝图设计（BBP）、系统实现和上线前准备几个阶段，于2007年10月22日成功实现主数据的上线，并于2007年12月1日成功实现了三家配送中心和两家试点门店的上线。2008年元旦1日，物美集团另二家配送中心和另九家门店实现了成功上线，并为2008年3月后的大规模推广物美其他门店奠定了良好的基础。

物美集团CEO张斌先生认为，只有尽快尽早地学习和运用全球零售业的最佳业务实践，打造出物美的百宝箱（Wumart in a Box 简称WINBOX）才能迅速地缩小与跨国零售企业的竞争差距，并拉开与本土零售企业的竞争优势，形成物美集团自身的核心竞争力。

物美集团副总裁、WINBOX项目经理于剑波博士表示，此次WINBOX上线成功后，将形成WINBOX1.0版，未来，物美集团还将在1.0版的基础上，通过业务优化和系统优化不断升级。

物美WINBOX是物美集团和SAP公司联手打造的中国零售行业的第一个ERP “灯塔”项目，是一个国际级的项目。双方投入的资源都是惊人的。物美集团CEO张斌，股份公司董事长吴坚忠博士与时任物美股份公司CEO的李凤江博士和SAP AG执行董事会成员兼副首席执行官李艾科先生等来自SAP全球、亚洲区、中国区的管理团队成员共同组成了该项目世界级指导委员会。另外，这个项目还引入了来自于全球13个国家20余名SAP海外咨询顾问和30余名SAP中国本土顾问。对于这个创造了众多业界第一的项目，其系统复杂性也是世界级的。

编辑点评：中国零售业在过去十年发生了翻天覆地的变化。然而，在迅速增长并和跨国连锁企业“与狼共舞”的新时期里，中国零售企业又都普遍面临着规模发展与管理成本居高不下，以及规模扩张与精细化管理的两大瓶颈。此次物美集团SAP ERP的全部配送、店铺类型上线，对于中国民族零售业的快速发展具有深远的战略意义。

金山软件ERP项目

9月1日下午消息，金山软件宣布该公司的ERP项目已正式上线，名为“金刚”。据悉，在金山软件8月28日发布的第二季度和中期业绩公告中，所有财务数据都是来自新上线的ERP，并已得到了审计方安永的认可。

金山软件副总裁兼CIO王全国介绍说，目前大部分互联网公司的ERP只能实现财务的数据整合，而金山把公司财务、人力、供应链等部门需求综合考虑，实现了系统集成。据了解，ERP上线对只是金山信息化建设的重要事件，OA系统和BOSS系统等信息化系统建设也在进行中。据介绍，金山是国内互联网行业首家选用SAP系统实施ERP的企业。SAP中国区副总裁陈根兴也表示：“希望金山成为SAP在全球的样板客户”。

王全国表示，在金山内部的项目组与SAP系统实施公司和诚普信的共同努力下，金山ERP项目得以成功上线。而在金山ERP项目上线几个月以来，金山公司人财物管理流程效率明显提高。

在收购深圳招商卓尔之后，深圳金山ERP项目建设也提上了日程。此外，金山还将陆续投资5000万元进行网游业务以及毒霸业务中数千台服务器的升级、部署和管理，呼叫中心的完善和扩建工程，以及公司业务全面转向互联网后的业务运营支撑系统（BOSS）和计费系统建设。

编辑点评：平心而论，金山ERP项目与很多国内大型项目相比，规模并不是很大，不过从意义上来说，金山上线ERP对国内软件行业乃至整个IT业都有着“振聋发聩”的意义和宣示效果。该事件对于金山自身，也具有着里程碑式的意义。正如金山董事长兼CEO求伯君所说的那样：ERP项目是金山的成人礼，它对金山的意义不亚于在香港主版上市。

福建省电力公司ERP系统

6月2日上午9：30，在福建电力调度通信中心大楼二楼，福建电力公司ERP系统成功上线运行。这是该公司发展史上的一个里程碑，标志着公司信息化管理水平跃上一个新台阶，向着更高的精细化管理层次腾飞。

作为国家电网公司ERP项目的第一批试点单位，福建公司于2007年6月正式启动了这一项目，经过365天的艰苦奋斗，如期于2008年6月2日完成试点上线工作。根据福建公司ERP项目推广策略，到2008年底前，该公司还将完成系统的高级应用提升及19个第一批推广实施单位的系统上线工作， 2009年上半年完成所有具备条件县供电公司的ERP系统推广上线工作。

据悉，福建省电力公司试点实施阶段ERP系统的成功上线运行，实现了公司ERP项目建设“三步走”策略中第一阶段目标，2009年6月底前该公司还要完成高级应用提升暨第一批推广实施和县供电公司推广两个阶段任务。

福建电力公司ERP系统的成功上线，为国网公司“SG186”工程的建设和推广积累了宝贵经验，进一步加快了国网公司系统实施“SG186”工程的进度。他希望，福建公司发挥示范带头作用，继续加强ERP系统的应用与推广工作，为国网系统内各网省公司的项目实施树立榜样；同时要重视做好应用与推广工作，全面加强系统实用化建设，建立完善上线支持工作机制，适时启动ERP推广实施和高级应用建设，整体推进信息化建设。

编辑点评：福建电力ERP系统成功上线，标志着福建电力工业信息化工作取得了实质性的进展。国家电网公司和福建省电力公司积极响应国资委对中央企业信息化工作的要求，在公司系统内大力推广集团化、企业级的信息系统，为其他企业做出了表率。

西气东输天然气与管道ERP项目

经过近9个月的艰苦努力，中国石油天然气与管道ERP系统试点项目于3月10日上午8时在西气东输管道公司正式全面上线试运行。

自西气东输管道公司成立以来就持续推进信息系统建设，几年间，信息化建设得到长足的发展。现在，中油财务系统、办公自动化系统、合同管理系统（EXP）等10个信息系统在公司的管道工程建设、运行管理和天然气市场开发与销售等方面发挥着重要的作用。

2007年6月，天然气与管道ERP项目正式启动，并于6月28日在西气东输开始项目实施。项目实施伊始，公司高度重视，成立了公司项目指导委员会，总部15个部门的主要负责人为委员会成员。同时成立了公司项目经理部，负责ERP项目所涉及的各单位之间工作的协作、组织与管理，跟踪和监控项目实施过程中的各环节。经过历时9个月的艰苦努力，公司克服了各种困难，顺利完成了项目准备、业务蓝图设计、系统实现及最后准备等各个阶段的任务，包含实施财务管理、销售管理、物料管理、项目管理和设备管理五个功能模块的天然气与管道ERP试点项目，下一步，公司将在系统试运行过程中积累相关经验，并对产生的问题进行总结，以确保天然气与管道ERP系统试点工作按计划完成，为中国石油信息系统建设做出新的贡献。

编辑点评：西气东输天然气与管道ERP系统的上线，为统筹管理和优化企业人、财、物等资源提供了有效的信息化手段，成为天然气与管道信息化建设的示范性工程。据介绍，ERP系统在西气东输管道公司上线后，其功能和集成优势将得到更加充分的发挥，全面提升企业经营管理水平，从而也让我们对西气东输项目的巨大成就充满期待。

河南电力公司ERP项目

经过210天的紧张建设，11月10日，河南省电力公司ERP项目一期工程顺利上线运行。该工程的成功上线，将大大提高河南公司的整体管理水平，推动企业管理变革。

河南公司ERP项目是国家电网公司自浙江、上海等六家试点单位开展后的首家推广项目，担负着国家电网公司ERP典型设计验证的重任。河南公司ERP项目一期工程覆盖公司本部、郑州供电公司、鹤壁供电公司、河南电力物资公司和河南电网建设管理公司，于今年4月15日启动建设。

ERP项目涉及面广、过程复杂、工程量大，为保障项目顺利实施，河南公司将ERP项目列为“一把手”工程，专门成立了以总经理李同智为主任的项目领导委员会、以总工程师王政涛为组长的项目管理组，并设立财务组、项目组等7个实施小组。在项目进行过程中，河南公司将ERP工作作为与安全生产、企业经营同等重要的大事来抓，公司领导坚持每周听取项目进展汇报，定期召开工作例会，解决项目实施过程中出现的重大管理问题。相关部门通力合作，积极参与，克服ERP系统建设和日常工作之间的矛盾，抽调业务骨干参与项目实施。

经过工作人员的紧张建设，河南公司按计划顺利完成了ERP项目一期工程的业务流程梳理及设计、系统开发、原型演示等重要工作，并于11月10日实现试点上线建设目标。

据悉，从即日起，河南公司将以一期工程建设成果为基础，集中优势力量在系统内各市供电公司进行推广，实施二期工程。按照计划，2009年4月底，16家供电公司将完成业务分析、设计和系统构建；7月份，第一批8家供电公司将上线运行；10月底，剩余8家供电公司将全部上线运行，同时完成工作流试点以及部分主题的高级应用实施。届时，河南公司将建立起支撑省、市、县三级的ERP应用系统，提升公司整体管理水平。

编辑点评：河南电力公司成为在今年国家电网公司ERP项目推广单位中建设时间最短、华中地区最先成功上线单位。一期工程的成功上线，彻底改变了河南公司传统的思维方式和作业模式，实现了管理由分散化向集约化、由粗放型向精益化、由个性化向标准化的转变，进一步增强了国家电网公司加快成熟套装软件建设的信心，为其他试点单位建设和在国家电网公司系统全面推广奠定了坚实基础。

北京电力公司ERP系统

2008年1月1日，北京电力公司第一批试点单位ERP系统正式上线，这标志着北京电力公司ERP系统建设取得重大进展。

北京电力公司作为国家电网公司“SG186”工程的试点网省公司之一，为了落实“两个转变”的工作要求，在国家电网公司的统一安排下，开展实施了ERP系统项目。去年7月，北京电力公司成立了由北京电力公司主要领导担任组长和副组长的ERP系统建设指导组和工作组。第一批试点单位为北京电力公司本部、城区供电公司、北京电力变电公司和北京电力物资公司，已于2008年1月1日成功上线。

北京电力公司ERP项目启动以来，按照“SG186”工程的统一部署，充分利用国家电网公司集团化运作的优势，借助先进网省公司的实施经验，并结合北京电力公司的具体业务管理模式展开，固化了先进的管理理念、管理模式和管理流程，有机集成了公司信息流、资金流和物流，提升了公司整体管理水平，提高企业竞争力。

根据北京电力公司ERP实施项目规划，第一批试点单位的实施范围包含项目管理、物资管理、财务管理和设备管理这四个紧耦合业务模块。第二批试点单位为北京电力输电公司、北京电力电缆公司和北京电力试验研究院，2008年5月31日上线。

编辑点评：在“一个核心，两条业务主线，三个基本目标”，即“以价值管理为核心，围绕工程和设备管理两条业务主线，最终实现全生命周期的项目管理、全方位的设备管理、全透明的财务管理”的工作思路指导下，北京电力公司ERP项目组严格按照实施计划全面推进各项工作：完成了系统设计、原型演示、系统测试、最终用户培训、领导层培训、试运行等重要工作。北京电力公司ERP系统建设的宝贵经验，将为其他试点单位工作的开展提供借鉴。

中国石油销售ERP系统

9月1日下午，中国石油销售ERP系统第一批推广单位开工视频会在北京召开，标志着销售ERP系统在地区公司的实施工作全面展开。

销售ERP系统是集团公司ERP系统的重要组成部分，其建设工作从2005年年底启动，2006年年底在山东销售公司上线运行，2007年年底在甘肃、西北油品销售企业和东北化工销售公司等6家化工销售企业上线运行。经过前段时间在华北销售公司的跟单测试检验，销售ERP系统基本满足销售企业在流程、功能、报表、查询等方面的业务需求，已具备在油品销售企业全面推广实施的条件。销售ERP实施的功能范围包括：财务、采购、销售、库存和设备管理5个功能模块，涵盖的产品包括：成品油、润滑油、小产品（沥青、馏分油、燃料油、溶剂油）。

销售ERP系统实施的总体目标是：到2009年6月完成ERP系统在销售企业的实施工作，2009年底完成油库管理系统、调度指挥中心及一次物流优化系统、省级调度指挥中心及二次配送优化系统的实施，并完成绝大部分加油站的信息化建设。到2010年完成这几个项目之间的集成，构成销售业务整体信息平台。销售ERP系统项目采用总体设计、分批上线的原则，计划分四批实施，在2008年11月完成华北销售公司、西北地区销售企业的实施；2009年2月完成东北地区销售企业的实施；2009年5月底完成华南、华中、西南等地区公司的实施，争取在2009年完成包括润滑油、燃料油公司及大连海运的系统实施工作。这次第一批推广的单位有华北、陕西、四川、宁夏、青海、新疆、西藏、甘肃8个销售公司。其中，前期已实施的甘肃销售公司，将根据新设计方案进行系统升级。

编辑点评：销售ERP系统的成功实施，使公司进入流程化、标准化和规范化管理的新阶段，是落实中石油领导“信息化建设要坚持发展理念，坚持集中统一管理，坚持持续投入机制，使之成为发展的强有力支撑”指示精神的具体体现，必将有力提升中石油整体效益，对中国石油的信息化建设起到积极推动作用。

西北电网公司ERP系统二期工程

西北电网公司深入推进ERP系统建设应用，充分借鉴国内外同行业最佳实践，不断转变管理方式，提升公司的精益化管理、标准化建设水平。在去年8月份ERP系统一期上线成功的基础上，坚持“持续改进、实现管理提升”的总体思路，2007年底正式启动了二期工程建设。经过近8个月的连续奋战，7月28日，ERP系统二期工程正式上线运行，标志着西北电网公司在建设数字化电网、信息化企业进程中又向前迈进了重要一步。

西北电网公司ERP系统二期工程在深化一期工程建设成果基础上，纵向深化、横向拓展、优化完善，实现了对330千伏经营资产的精益化管理，实施人力资源、投资计划管理，建成公司级的数据分析平台和门户系统，实现公司核心业务管理的信息化，形成先进的核心业务管理平台。二期工程项目覆盖西北公司本部、各直属单位以及西北五省（区）电力公司，使公司关联紧密的核心业务全部被覆盖，对于进一步提升管理水平、降低运营成本、提高经济效益具有重要意义。

一是实现了从分散化向集约化管理的转变。将公司范围内业务单位的财务管理、物资管理、工程管理、设备管理等相关业务集中在同一平台上，有效解决了公司实时掌握所属单位财务信息的技术障碍，提高了财务信息的透明度和共享性，增强了对所属单位的监控能力。随着信息来源向业务源头的延伸，财务人员的工作实现了从简单的记账转为更深层次的财务分析控制。同时，实现了物资归口管理，采购环节更加公开、透明，整个过程控制更加严格。

二是实现了从粗放型向精益化管理的转变。通过建立设备分类目录与财务固定资产目录之间的对应关系，固化了设备零购流程。零购需求审批通过后，先在系统中创建设备台帐，联动产生固定资产卡片，物资部门根据此固定资产卡片号进行采购，采购完成后，根据实物验收情况，再更新固定资产卡片，确保实物和固定资产卡片保持一致。设备后期的维护、退役、报废等状态也都及时反映到系统中，真正做到了设备的全寿命周期管理。

三是实现了从职能管理向流程管理的转变。固化了工作流程，串起了原本零散的各个环节的工作。在项目建设过程中，物资采购管理和物料维护等工作根据流程按顺序进行。项目结束后，财务结算转资等工作按照流程相应展开。随着项目管理、资产设备管理、物资采购管理和财务管理等各项工作“节点链接”的实现，进一步提高了公司内部运营效率和整体经营水平。

编辑点评：经过近8个月的项目建设，西北电网公司ERP系统二期工程正式上线，标志着西北电网公司ERP建设进入了新的阶段，在建设数字化电网、信息化企业进程中又向前迈进了重要一步。

厦门国贸ERP成功上线

5月12日，厦门国贸集团股份有限公司宣布：该公司与IBM公司合作，以SAP系统为实施平台的ERP工程，已成功上线并实现平稳运行。该项目的成功实施，实现了厦门国贸在贸易、房地产、港口物流三大核心主业信息系统上的有效协同，标志着厦门国贸的信息化建设和企业管理水平将得到进一步提升。

厦门国贸集团作为上市公司，近些年来成长迅速且成绩斐然。从2005年起连年进入国家统计局公布的中国最大500 家企业集团排名、美国《财富》（中文版）中国上市公司100 强年度排行榜。2007年，厦门国贸集团营业收入达175亿元，公司的贸易、房地产、港口物流三大核心主业呈良好发展态势。

对厦门国贸而言，信息化建设是个漫长过程，但选择ERP是历史的必然。经过5年来对ERP的漫漫求解之路，从内部的零星研讨到寻找国内外知名咨询机构合作，在企业战略规划的指导下，完成了集团管理和业务流程的全面梳理以及信息化建设规划，直至通过ERP的实施来构建新的企业信息平台，完成最后的流程固化，整个过程充分反映了公司管理层对更高管理目标的追求。

厦门国贸认为，SAP率先提出的全球贸易解决方案是最适合大型外贸企业的ERP应用平台。厦门国贸最终选择了IBM作为战略合作伙伴，以SAP系统为平台实施ERP工程，目的是为了提高企业内部的管控能力和外部的竞争力，实现集团利益的最大化。

通过吸收业界最佳实践，厦门国贸集团管理和业务所需各项功能及各部门管理效率得到提升，业务和管理成本得到合理降低。 同时，日常运营和决策风险得到科学控制，集团内部信息的透明度大大提高。厦门国贸ERP的成功上线，有效梳理了企业内部管理体系，经过ERP有效的资源整合和协调，实现了专业化精细化经营，并有效地在价值链上下游进行拓展和整合。

编辑点评：通过实施ERP，厦门国贸打造出了统一的决策支持平台，能够进行统一的运营监控并实施有效的战略分析，有效整合业务和信息系统，实现了集团业务的协同和创新发展。从管理、流程的层面，通过规范和集中，实现了集团内外信息高效而可靠的共享，以及系统间的无缝集成。

鞍钢ERP设备管理子系统

10月5日，鞍钢ERP设备管理子系统全面上线，实现与ERP财务成本子系统集成。这是“数字鞍钢”建设取得的又一成果。

“数字钢铁”是冶金生产力发展到一定阶段的突出标志。2001年，鞍钢开始筹划ERP系统项目。2003年10月，鞍钢ERP项目一期工程正式启动。2006年6月，鞍钢ERP产销子系统全部上线成功运行。2007年2月，鞍钢ERP财务成本子系统成功上线。按照集团公司整体规划，2007年9月6日，鞍钢ERP设备管理子系统正式启动。

鞍钢ERP设备管理子系统覆盖目前鞍钢股份公司本部全部设备管理业务，涵盖设备基础管理、点检、定修、事故、检修、资材、费用、新建项目、固定资产、综合评价等十大管理功能，实现设备管理103个业务流程控制。具有业务流程复杂、实现功能多、基础数据量庞大的特点。该系统成功构建了鞍钢ERP设备管理平台，按照产线、机组、单体设备、零部件，建立起树状结构的设备管理档案，收集并优化了近400多万条设备静态、动态主数据，同时重新核定、规范了设备四大标准（维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准）共计3090多项。

编辑点评：鞍钢ERP设备管理子系统的成功上线，推进了鞍钢股份公司设备管理模式进步，加速了设备管理由预防维修向状态维修的转变，有利于提升核心竞争力。

(本文不涉密)
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