对症下药 小企业如何少走ERP弯路

一般来说，小企业经过成长的种子期与初创期后，大部分已经有了稳定的产品。进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，小企业迫切需要借助信息化手段在形成更为规范的决策、执行与监督的治理结构,这也是小企业上ERP系统的现实需求。

高天扬是一家小企业的老板，他的许多供应商和客户都已经应用上ERP系统了，他正在困扰着是否要上ERP系统。但小企业在应用ERP时也会面临着许多的挑战，小企业在基础硬件上以及内部管理水平上，都还没有达到实施复杂ERP系统的要求。强行上ERP的结果从短期来看会带来巨大的成本资源。

一．如何衡量小企业是否要上ERP系统？

一般人认为，ERP是大中型企业的事情，那么小企业也需要ERP管理吗？这看似是个极其简单的问题，可真正去思考的人并不多。朋友随手拿起一本管理杂志，指着一个ERP厂商的广告词说：看到集中管理、实时数据管理和精细化管理这三个词没有？这也是衡量小企业是否需要上ERP的根据。

（1）是集中管理还是分散管理？

企业发展的历程其实是一个规模化和专业化的演进史。今天公认的优秀企业，无论规模大小，几乎无一不是规模化和专业化的典范。因此，企业经营的内部管理要求，就是要不断地适应规模化和专业化发展，规模化意味着管理范围的扩大，专业化则意味着管理的深度或者是精细程度。

当企业开始创业时只有不到十来个人，此时老板对企业的方方面面都是清清楚楚的，如客户是谁、供应商是谁、产品是如何构成的、每卖出一个产品能赚多少钱，这时企业是不需要ERP的。后来企业发展到百人以上，老板就再也记不住这些数据了，于是成立了财务部、销售部、生产部、采购部等。此时老板对企业的掌握是依赖于各部门的汇报，而部门间的沟通与协调则通过数百种单据。后来规模再扩大，部门经理也无法记住本部门的数据，更不用说老板了。

这时，规模化和专业化的演进结果给企业带来了一个负面的影响，那就是管理的分散化。这时手工管理，无论专业化管理做得有多到位，数据始终分散在数百种单据中。很少有企业能够每天对这些单据进行汇总统计，而几乎每一个老板又总是想在最短的时间里掌握企业的各种状态。如果把老板能一目了然掌握公司所有数据的最初始状态称为一种自然的集中管理的话。那么，ERP的意义就在于使企业在规模化和专业化之后，借助电脑系统回归到了集中管理状态。因此，小企业在考虑是否要上ERP时，就需要问问老板，在日常经营中是否还能基本做到集中管理，或者是否能够忍受分散管理带来对企业经营状态的无知。

（2）是否有实时性数据的烦恼？

在经营过程中，老板肯定经常需要了解各种经营数据。例如想了解产成品库存是多少。老板向仓库咨询，也许还需要向财务证实一下。如果发现这个数怎么比仓库说的要大一些。这时就会带着一些怀疑，于是又找到了销售，结果销售告诉的数量又比财务的还要大，这就是数据带来的烦恼。

其实，做过ERP的人都会知道仓库、财务、销售也许都没有错。仓库告诉的是目前仓库里实实在在的产成品数量。财务告诉的是目前账面上真实的产成品数，这个数之所以大一些，是由于部分产成品出库后还没有登入财务账。而销售的数更大一些则是由于包括在库的、发出没开发票的、开了发票没收款的。显然这三个数据所反映的并不是同一种状态，这就是常见的数据滞后现象。手工管理必然会存在滞后，加之这些状态每时每刻都随经营过程改变。于是缺乏实时性数据的烦恼就是“永远也搞不清楚产成品到底有多少”。ERP系统的优点之一是通过实时管理和财务业务同步管理来解除类似的烦恼。

（3）是否需要精细化管理，把握真实经营情况

在没有ERP管理的企业中，老板通常都是通过下属汇报方式来了解和掌握经营情况，这种汇报方式的最大弊端在于当数据量大的时候，只能是粗放式的管理，而无法做到精细化管理。

二.小企业上ERP的几个误区

听完朋友根据某广告词对小企业是否需要ERP的解说后，高天扬结合自己企业的实际情况和在经营上的困扰，衡量后有了一个决定。但同时在这本管理杂志上有一个统计数据说到：小企业上ERP的成功率非常低，这也让高天扬心生忧愁。

（1）盲目估算实际需求

小公司可能陷入的一大误区是：投资过于复杂以及性能过高的软件，超过了公司的实际需要。那些额外的功能可能带来大的损耗，可能使公司永远得不到预期的投资回报。在大公司里，实施ERP系统往往要费时一年甚至更长，这对小企业来说，花费的时间太长了。况且，繁冗的实施步骤可能会为小企业树起过高的成本壁垒。

（2）走捷径的诱惑

小公司在ERP项目上能投入的资源是有限的，往往会不愿意在项目实施和软件使用上投入太多时间与精力，所有人都希望快速地实施。因此，走捷径变得相当诱人。结果是让ERP系统马虎上线，遇到问题时再回头修补--那时可能已经太晚了。实际上，无论大企业还是小企业都是五脏俱全，一味想走捷径绝非明智之举。

（3）沿用大公司的分步实施方法

ERP的导入方式主要有两种：一是一次性导入；二是分阶段导入。一次性导入方式其结果是时间短、速度快，在很短时间内完成新旧系统的转换，ERP所带来的协调性、整合性的成效马上显露出来。但同时，由于旧的系统已经全部被摧毁了，一旦业务流程出现了什么问题，将很难找到相应的补救措施。分阶段导入方式，是指不是一次性全面导入，而是先导入核心系统或核心流程，在运行测试修正完善后，然后导入周边系统。其导入时间长，投入费用大，ERP给企业带来的效益不能马上显现，但在ERP的运行测试过程中出现什么问题，能够得到及时的处理。

企业究竟选择哪一种导入方式，需要根据不同的情况进行选择。实际上，小公司应该是一次性导入。小企业和大企业实施ERP不一样，大企业实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞一期二期工程。小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法做到信息共享和信息集成。而且在全部应用之前，领导看不到明显的成效，容易打退堂鼓。小企业本身企业管理层次不复杂，数据量不大，业务流程简单，完全可以一次性梳理清楚。所以，小企业要全面应用、一气呵成，不要做局部试点的多余之举。

（4）没有明确买产品和找伙伴的观念

买产品即购买一套ERP产品，供应商安装时予以适当培训指导，关系到此为止。找伙伴，指经过相互了解，达成合作伙伴关系。供应商除了合作初期给予相关和指导、培训外，尤其是合作完成(即ERP上线成功)后也提供后续服务，也是和买产品的最大区别。

由于许多小企业一直存在这样的误区：上ERP项目，就是购买ERP产品，忽略了购买产品后要达成伙伴关系。因而对合作并没有抱积极的态度，也没有进行事前充分的沟通，仅凭广告介绍，或凭演示过程中的主观臆断，导致导入ERP后的问题不断，进而影响ERP的应用。

（5）实施ERP时效果要一步登天

如果老板在实施ERP系统时期望效果能一步登天，那么必须纠正他的想法，否则软件买回来三个月看不到效果他可能会烦。虽说小公司ERP软件实际上只是一套简单的管理系统，但对于小企业来说还是比较复杂的。实施时肯定会遇到许多困难，在面对阻力的时候，如果有因为投资额不大让老板觉得就这样不了了之，半途而废也不感到巨心疼的话，那么ERP的失败便为时不远了。因为来之容易，那么弃之也就不可惜了，本来就是花几万元或十来万买来的嘛。实际上对于小企业来说，既没有足够的人材储备，也缺乏殷实的家底，因此更需要耐心。

三.小企业在应用ERP时的注意事项

针对小企业信息化薄弱的特点，在ERP选型和实施时必须注意以下几点：

（1）合理定义需求

小企业在上ERP项目前，必须清楚自身的现状，明确引入ERP的目的。实施ERP前必须先改变老板的观点，让其明白ERP是干什么的，有什么作用。实施前也必须了解公司目前存在的管理问题，这样选型和实施才能做到有的放矢。对小企业而言，选型以“需求驱动”为原则，不要求大而全。但要注意的是小企业选择ERP是选择一个整体的解决方案，而不是单独的几个模块。

（2）选择流程改变的合适时机

大量实践表明，ERP只有在成功实施BPR（流程重建）的基础上才能获得最佳经济效益，但大部分小企业往往失败于BPR。对于小企业而言，由于管理基础薄弱的约束，流程重建不能全线出击。小企业宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的流程重组，因为大面积的流程重组很可能会给小企业带来震动，并对正常业务的进行产生影响。另一方面，过长的基础数据准备、业务流程讨论，很有可能使最初进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也就不可能得到员工的支持。

（3）合作伙伴胜于软件供应商

小企业上ERP系统是一个找伙伴比找产品更重要的事情。ERP系统要涉及到硬件供应商、网络供应商、软件供应商、咨询和实施服务商等多个方面，由于小企业财力和人力相对比较薄弱，不可能有精力面对这么多专业的IT厂商，加之ERP项目不是一次性的买卖，双方要进行长达几年的密切合作。因此，小企业要根据实际状况寻找合作伙伴，应该要树立找ERP合作伙伴胜于软件产品供应商的观念。合作伙伴不同于单纯软件商，好的合作伙伴应具备配合小企业成长和共同合作的理念。否则，最后吃亏是小企业。

（4）重视培训和技术支持

ERP系统有许多特性和功能，培训是必不可少的。正如一句大实话所说：你不能只是买下系统，你必须拥有它。小企业也不例外，不能认为ERP系统只是部分人应用就忽视培训工作。

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