成本驱动ERP管理 让ERP应用更深入

中国制造业的成本挑战及对策

制造业是国民经济的物质基础和工业化的产业主体，是社会进步与富民强国之本，高度发达的装备制造业是实现工业化的必备条件，也是一个国家综合竞争力的重要标志。制造业在中国现阶段至少有五个方面的作用：

第一是我们国家经济高速增长的发动机；
       第二是推动国民经济和社会信息化的基础产业；
       第三是科技创新的重要载体；
       第四是劳动就业的主要部门；
       第五是国家安全的一个基本保证。

中国制造业在改革开放25年中得到了快速的增长，它的动力来自两个方面，一是强大的国内需求，另一方面就是国际产业的转移。如今从珠三角到长三角的这片土地存在着世界上最庞大的劳动力群体，他们生产出了占据世界市场70%的玩具，60%的自行车，50%的鞋，世界上五分之二的个人电脑，以及三分之一的电视机和空调等等。中国低成本的劳动力，使在中国进行的劳动密集型生产具有多数发达国家企业所无法企及的竞争优势。美国《商业周刊》曾经一度还以“China price (中国价格)”作为的封面标题，认为中国价格是“最让美国工业界胆战心惊的词汇”。

但中国制造业在自身快速发展的同时也正在面临内外部环境的急剧改变，“中国制造业的成本危机已经来临”。这是在过去的一年里，人们几乎每天都听到类似的评论。

北京大学教授周其仁在研究中谈到，中国制造业要素成本的急速上升已经成为事实，2005年“民工荒”的出现意味着关键的劳动力市场正在发生变化, 中国天然劳动力成本竞争优势的正在削弱。同时，油、煤、电等关键能源的紧缺，使企业的成本普遍大幅增加；长三角、珠三角的一些地方，土地成为很多公司的限制因素，温州工业用地拍卖甚至出现了100万元一亩的记录。除此之外，环保法规、出口壁垒等情况的出现，对于多数中国企业在短期内无一不意味着净成本的提升。

在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的“杀手锏”，所以，在逐步提高产品技术和品牌含量的同时，如何有效的全面控制企业营运成本，仍是中国制造企业关注的首要问题。

为此，近年来越来越多的中国制造企业纷纷投资建设企业资源计划系统（ERP系统），其目的也是寄期望通过引进先进的管理模式和现代信息技术, 有效整合企业的资源，提高运作效率和降低生产成本，重构成本竞争优势。

中国制造企业ERP应用面临的问题

     “ERP”即“Enterprise Resources Planning--企业资源计划”，源于上世纪80年代初提出的MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划)，90年代在欧美企业得以普遍应用，全球500强几乎都投入大量人力物力进行ERP的实施，由于ERP 全方位地整合了企业的内外部资源，使企业可以较大幅度地提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，使众多企业获得了成功，被誉为“提高企业竞争力的银子弹”。

随着改革开放的深入以及国际化市场竞争大环境的形成，我国一些大型企业在80年代开始引进和实施ERP的早期模式MRP、MRP-II。到了90年代中后期，为了提高企业自身的综合竞争能力，国内越来越多的企业开始了不同程度的ERP实施和应用。从而使企业资源计划( ERP) 成为国内应用软件市场增长最迅速的部分之一。

根据市场调研机构IDC统计，1997年整个中国地区的ERP市场规模为7840万美元，折合人民币约6.5亿。据统计， 2005年国内ERP的销售达到59.72亿，呈现高速增长态势。据预测，到2009年，中国管理软件的市场规模将达107.94亿元，年均复合增长率为17.4%。

目前，在中国本土市场可以看到各种品牌的ERP软件：国外的、国内的；有适合大型企业复杂管理的ERP产品，也有适合中小企业应用的ERP产品等等。然而从实施效果看：ERP实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为管理基础比较好的外资企业。企业的ERP实施仿佛陷入了 “泥潭”或IT“黑洞”；ERP在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对ERP有一种说不出的痛！于是， 关于ERP的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。

如何能切实提高ERP 实施的成功率？如何能使ERP 实施帮助企业得到更大的收益？

总结中国ERP20年来应用发展历程，虽然，专家、学者、供应商、企业都有一个共识：”企业是实施ERP的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键……”

但是，多年来在众多的关于ERP 失败原因的分析中，如何提高ERP 实施的成功率？如何使ERP 实施得到更大的收益？大多数研究停留在ERP实践层面上进行探讨，更多地教育ERP 系统的使用者提高认识、提高素质坚定变革信心，而如何通过ERP软件本身或实施方法论去改善或克服ERP系统实施的成功障碍研究却很少。致使ERP 实施的成功率及ERP系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。

国家863新一代ERP研究成果

     为了深入的剖析中国制造企业ERP应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先ERP应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司在2003年与国内众多的科研院所、同行一起加入了《国家863新一代ERP》研究课题。

国家863计划CIMS主题对于我国ERP技术研究、产品开发与应用实施给予了长期支持。进入“十五”期间（2001年以来）后，863计划CIMS主题进一步明确把国产化ERP软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与ERP关键技术进行创新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的ERP管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的ERP软件产品

金蝶国际与国内众多的科研院所、同行在历时3年的国家863新一代ERP研究课题的成果表明：

“现有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。

对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”

——863/ERP专题工作组组长徐晓飞《ERP技术发展的现状趋势及思考》

金蝶国际软件集团公司在《国家863新一代ERP》研究课题的基础上，通过进一步对大量ERP实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和ERP实施方法论的层面解决以下三个关键问题，方可使中国制造企业的ERP成功率和实施回报得到本质改善。这三个关键问题是：

1、ERP 系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：

众所周知， ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的、适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管理要求，我们的企业需要完全实现ERP的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长（通常需要18至24个月），往往是企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品（合同）的赢利评估、有效地控制成本和订单交期等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到ERP 远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使ERP系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。

2、现行的ERP 系统中的“成本管理”功能对决大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：

如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。然而现行的ERP系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是ERP项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现场运营数据的完整性、准确性、及时性提出了全面要求，包括：

物料清单：产品的材料消耗定额
    物料主文件：物料的采购成本
    工作中心文件：工作中心的各种小时费率
    工艺路线文件：标准工时定额
    在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据

以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放、应用起点较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施ERP项目的18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的ERP 系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。

3、ERP 系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：

对成功实施ERP系统的企业研究表明：由于ERP系统实施涉及面广、实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标、各部门业务管理目标制定切实的量化目标，如资金周转率、市场占有率、营业收入、利润提高多少个点，生产周期、成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量化，考核就没有标准，这是多数实施ERP系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了压力，系统实施到最后以不了了之告终。

基于成本驱动的ERP管理模式思想

    金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。

基于成本驱动的ERP管理模式，将企业的成本管理控制, 时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP管理模式，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争力。如图1所示是基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统应用架构。

基于成本驱动的ERP管理模式思想

    金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。

基于成本驱动的ERP管理模式，将企业的成本管理控制, 时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP管理模式，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争力。如图1所示是基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统应用架构。

 
 
    
    
    1、建立企业系统观的成本管理体系

基于成本驱动的ERP管理模式认为：企业系统由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。从企业系统运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。为此，要提高整个企业系统运行的效率，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个系统流的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。通过对成本动因的分析，可以找到改善价值流、降低成本的途径。因此将成本视为企业管理之本，建立企业系统观的成本管理体系就是构筑一个科学、有效的企业管理体系。

需要特别指出：传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更有效的成本管理方法的运用。

最佳实践举例：

第一汽车集团全面推行精益生产方式，将成本称为精益之本。精益生产以消除不必要的工序为基础，把参与各种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的员工融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和消费者负责，将原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散的各个部门结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。

计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地降低了成本。

邯郸钢铁集团通过调查研究发现，企业经济效益差的最根本原因在于产品成本过高；而成本过高的原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号不能传送到企业内部，从而使企业内部的二级单位只是埋头生产，不关心成本效益。要想使企业内部供、产、销各个部门都围绕提高企业效益的总目标，为企业的总目标服务，必须使内部各个部门感受市场的压力，将市场的风险分解到每个职工身上。为此，邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，以市场价格为基础，对厂内的所有生产经营单位，包括辅助单位和部门的组成成本的各项指标进行核定，在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种、规格的内部价格和内部利润；然后再把这些指标层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；然后将这些指标与每个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完成情况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，实现成本否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅提高。

2、引入目标成本管理，推进业务改进和管理创新

基于成本驱动的ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本管理体系，将目标成本及相关的管理指标层层分解到企业各个环节及责任中心。目标成本分解的过程，是企业成本教育和转变观念的过程，以此推动企业内部树立“成本意识”和“市场意识”。同时，企业目标成本和管理指标体系的建立，在企业内部形成了各个成本中心。各个成本中心对企业目标成本负责，为了达成目标，必然想方设法进行业务改进和管理创新。企业员工发挥主观能动性，通过经验、思想、工具、方法、创造性思维等不断探索试验，寻求达成目标成本方法。在此驱动下，企业管理者及员工自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新。企业由此强化了基础管理，为实现更高目标打下了扎实的基础。

3、循环渐进驱动成本考核

基于成本驱动的ERP管理模式在企业管理改进完善过程中设定恰当的改进目标，有别于传通ERP标准成本管理需要中ERP生产计划系统上线后才能实现，新管理模式将企业成本控制和管理的实施与ERP业务系统实施的全过程贯通。以产品成本管理驱动采购、销售和库存管理。基础管理得到优化后，以订单成本驱动计划管理。当计划应用逐渐成熟，以作业成本管理驱动制造过程的作业级精细管理。随着企业信息化及管理逐渐完善，以全面成本管理驱动商业智能决策支持。基于成本驱动ERP管理模式在实施的每一阶段，通过对不同层次的成本管理，使每一阶段实施目标明确，业务改进有的放矢，从而激发起企业管理者和员工应用ERP 方法和工具改进业务的激情，推动ERP 成功实施的关键要素之“全员参与”得以落实，同时使企业建立成本领先优势战略逐步得到实现。

4、通过考核激励实现目标成本

基于成本驱动的ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核，将企业内部各个环节及责任中心利益与目标成本实现度的绩效挂钩，将每个员工利益与目标成本实现度的绩效挂钩。通过考核，将企业成本压力传递到各个环节及责任中心，再传递到每个员工。考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和员工的主观能动性，想尽一切办法获取奖励并避免惩罚，员工从被动管理转为主动管理。此时，实施ERP从“要我做”到“我要做”，改进管理从“要我改”到“我要改”，降低成本从“要我算”变成了“我要算”。企业ERP应用不断深化，管理水平不断提高，成本不断降低。

基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统在成本管理中的关键应用功能

    基于成本驱动的ERP管理软件成本管理系统围绕“费用对象化”的基本成本理念，与相关模块集成，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现实际成本精确计算，在完整的成本核算基础上，结合成本管理理论，搭建成本预测、成本控制、成本分析和考核体系，实现全面、科学的成本管理体系。

1、 提供面向不同应用层级、管理层次的成本核算与管理功能

基于成本驱动的ERP管理软件应当具备伴随着企业应用层级及管理层次不断提升而相适应的成本核算与管理功能，从而保证企业在任何发展阶段都有配套成本管理模式，并以之驱动企业管理进一步发展与提升。K/3ERP结合中国国情，针对企业发展所处的不同层级提供了产品成本管理模型、订单成本管理模型、作业成本管理模型、全面成本管理模型等等成本管理解决方案，充分保证企业在各个发展阶段都有可行而又可持续发展的成本核算与管理方案。

2、 多存货计价方法的支持

企业生产组织、市场状况及产品的差异决定了不同产品需要不同的存货计价方法进行财务核算，作为一个以基于成本驱动的ERP管理软件必须提供丰富多样的存货计价方法供企业选择。K/3ERP提供了先进先出法、加权平均法、移动加权平均法、计划成本法、分批认定法（移动平均）、分批认定法（先进先出）等多种存货计价方法，不但支持企业对不同类别的物料选择不同的计价方法， 而且支持企业对不同的明细物料选择不同的计价方法。

3、 多种成本计算方法

适应企业的生产特点和管理要求，正确提供产品成本资料，为成本管理服务，以基于成本驱动的ERP管理软件提供丰富多样的成本计算方法，方便企业实现自我成本管理要求。K/3ERP通过成本对象与物料的对应关系，按成本计算方法的不同，提供品种法，分批法和分步法，分类法等，分步法根据成本对象的相互领料关系贯穿其它方法之中，各种成本计算方法可以企业处理不同产品的成本管理要求，如分类法可以处理化工行业车间的联副产品；分批法可以处理按订单生产类型等企业；品种法适于各制造行业；分类法可以处理产品品种、规格繁多生产类型的企业，简化成本计算。

4、 完善的存货核算与生产成本核算衔接过程

自制产成品成本可简单分成原材料成本、人工费用及制造成本，原材料成本的准确核算，需要对物料出入库进行准确核算。K/3ERP提供灵活的存货核算，可实现按不同计价方法进行出入库核算，并可灵活处理暂估入库等无单价业务的成本核算。在生产成本核算过程中按照成本计算步骤实时调用存货成本核算过程，并可自动处理各步骤间委外加工产品入库成本核算，在产品成本计算完成后，自动开展当期产品入库及对应产品出库核算，从而充分保证生产成本核算之精确、存货成本结转之及时。

5、 支持多种类型的费用分配

企业制造费用的发生责任从属于不同的部门，并存在不同的费用种类，如直接费用，间接费用，辅助生产费用等，制造费用分配的准确性，在很大程度上决定了成本核算的准确性，提供恰当的费用分配功能也是基于成本驱动ERP管理软件的必备功能之一。K/3ERP提供了部门间共耗费用分配、部门内共耗费用分配、成本对象组共耗费用分配、直接费用分配等多种费用分配功能，完全支持要素费用自定义，在此基础上提供多种费用分配标准并可自定义分配标准，另有费用自动分配、向导分配、手工分配等多种分配方式，充分保证企业费用分配科学与精确。

6、 具备灵活开放的分配标准设置与定义功能

企业在生产过程中不可避免发生共耗费用，为了获得准确的成本信息，企业必须尽可能正确归集这些共耗费用，而此时分配标准选择的合适与否则直接成为了企业成本核算精确与否的关键所在，基于成本驱动的ERP管理软件除了应当提供系统内部可直接收集的标准数据之外，还应当允许企业按照自己的需求定义或设置符合企业实际需要的分配标准。K/3ERP成本管理系统应运而生，企业可以在软件中针对每一种费用在每一个部门设置不同的分配标准，而除了系统内部预设可直接使用的10余种分配标准之外，企业还可以根据自己的需要随意定义分配标准单元或者基于四则运算规则的分配标准计算公式，从而真正帮助企业打开了将共耗费用分配精细、准确到底的敞亮大门。

7、 囊括所有业务单元的成本管控体系

成本的狭隘观念认为成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，为降低成本而管理成本的滞后状态，并不能为决策提供所需要的正确信息。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上获得经济效益取得持续性的竞争优势。成本驱动的管理模式关注成本综合效益，对企业全方面的成本管理体系驱动企业管理的提升与发展，故而全方位的成本管理功能是该模式的关键。K/3ERP除了对生产制造成本管理环节给企业带来深入管控之外，在采购成本管理，销售成本管理，设计成本管理，人力资源成本等方面提供全面成本控制体系，如：采购环节的供应商评估与订货策略、销售环节的价格管理与信用控制、生产环节的领料控制与废品核算、仓管环节的呆滞料管理、往来款的收支计划，HR环节的人力成本规划等等，通过这些横跨所有业务的成本控制点帮助企业建立全面成本管控体系。

8、 具备全过程的成本管理体系

成本管理早已超越了单纯的事后核算的财务范畴，一个健全的基于成本驱动的ERP管理软件应当具备贯穿事前、事中、事后整个过程的成本管理体系。K/3ERP基于当代制造业的原生特质，在实现企业精确的产品成本核算的基础上，提供了订单成本与期间成本预测、定价决策、本量利分析、成本类型分析、标准成本控制、废品损失核算与分析、成本性态分析、责任成本考核等多套管理模型，可帮助企业搭建完整的成本管理模型，对成本预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等7个环节全程跟踪与管理。

9、 需采用科学化的管理方式

只有具备科学化的管理理念与方式才能帮助企业站得更高、走的更远，基于成本驱动的ERP管理系统，其应当具备当今最为先进的成本管理模式与理念。K/3 ERP成本管理基于全面成本管理的现代化管理理念，引入目标成本管理模型，提供标准成本控制、作业成本管理、人力成本规划，人力绩效评估等，从而多方位、多角度的带领企业走向更高、更新的管理层次，并因此获得更快、更持久的企业发展。

基于成本驱动的ERP管理模式中的实施策略

    分步实施的策略是基于成本驱动的ERP管理模式实施的重要策略，成本驱动的ERP管理模式强调借助目标成本实现，推动企业基础管理整改和流程优化；通过不断细化成本管理，推动企业ERP应用走向深入，成本潜力得到不断挖掘，管理水平得到持续提升。

在实际应用中，企业可根据自己组织复杂程度和制造复杂程度、管理基础水平以及企业资金供应状况，选择对该企业而言最优的实施方案。在此给出适合我国大多数制造企业的现状特点的四阶段ERP实施技术路线图（如图6所示），通过四个阶段的进程推进，企业不仅可以得到明显的降低成本效益，同时完整的ERP 企业管理体系也随之形成。

    

   
        第一阶段：基础管理。采购、销售、库存管理是ERP最基础的应用，围绕原材料采购、产品销售及库存管理三大业务环节，实现全方位物流管理和控制。通过成本系统进行产品成本核算及管理，以此驱动原材料采购、产品销售及库存管理业务流程规范和优化（BPI, Business Process Improvement）。此阶段的实施可以有效实现降低采购成本，提高资金周转率，及产品级成本分析决策。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第一阶：降本增效从强化基础管理开始

第二阶段：资源计划管理。计划管理是ERP核心应用，以销售订单和销售预测为需求来源，通过MPS及 MRP计划驱动企业业务作业计划和营运管理，实现以销定产，以产定购的面向客户的生产方式。通过成本系统进行订单成本核算及管理，以此驱动计划并牵引销售、采购、生产和仓库业务流程规范和优化（BPI）。计划管理的准确实施确保企业销、产、供的协同运作，使企业的人、财、物资源运用科学合理，在达到快速响应市场和均衡生产的同时有效降低库存，实现集约化管理。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第二阶：优化资源计划，强化执行，提高ROI

第三阶段：作业精细化管理。制造管理是计划管理的深入和细化，保证计划在生产环节按要求完成，并实现对制造的精细化管理。以MRP/MPS生产任务单为源头，结合工艺路线产生工序计划，通过工序计划、工序排程、工序派工、工序领料、工序移转、工序汇报等工序管理功能形成完整的车间作业控制流程。通过成本系统进行作业成本管理，驱动制造业务流程改进（BPI）。制造管理的完善反过来也可以提高计划管理的水平。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第三阶：再降成本从精细化管理入手

第四阶段：企业价值链管理。商业智能决策支持是ERP应用的高级形式，以业务流程管理系统采集的数据为基础，对原始的数据进行加工，给出有利于决策形成的结果，帮助企业正确地进行经营决策。通过全面成本管理，驱动企业业务流程改进（BPI），实现企业成本目标及战略。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第四阶：建立成本领先，创造竞争优势

基于成本驱动的制造业ERP管理模式优势

    基于成本驱动的制造业ERP管理模式，其突出优势体现在：

1、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，是科学的、系统的、先进的管理模式与技术

ERP管理模式体现了供应链管理SCM（Supply Chain Management）的思想，还吸纳了准时生产JIT(Just In Time)、精益生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想；ERP管理模式代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的的管理模式与技术。

2、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，具有很好的适用性和可操作性，大大提高了ERP实施的成功率

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，提出通过ERP软件本身或实施方法论去改善、克服ERP系统实施的成功障碍，将成本管理控制、时间进度管理和人员激励制度三大关键要素纳入其中，从而大大提高了ERP软件的适用性和可操作性，提高了ERP实施的成功率。

3、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，提供全面的成本管理解决方案

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，其成本管理并非单纯的成本财务核算，而是从企业系统运行的角度，综合考察提供顾客价值的人流、物流、资金流、信息流、知识流，建立企业系统、科学、有效的成本管理体系。实现全面成本控制和管理，覆盖采购、销售、仓储、生产等全业务环节；在每一业务环节，成本控制和管理通过事前计划、事中控制和事后分析，贯穿业务整个过程。

4、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，吸纳先进的成本管理思想，提供多种成本管理模式

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，具备当今最为先进的成本管理思想，诸如：标准成本控制模型、作业成本管理、多方案计划体系、HR能力与绩效评估、信用控制、订单全程跟踪与分析等等模型。在此基础上，提供产品成本管理、订单成本管理、作业成本管理、全面成本管理等等成本管理模式，将ERP与成本管理更紧密的结合在一起。

5、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，激励企业管理者与员工发挥主观能动性，变被动管理为主动管理

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核，将企业管理者、员工的利益与目标成本实现度的绩效挂钩。考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和员工的主观能动性，员工从被动管理转为主动管理。实施ERP从“要我做”到“我要做”，改进管理从“要我改”到“我要改”，降低成本从“要我算”变成了“我要算”。

6、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，全面培养企业管理者及员工市场意识及管理能力

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本体系，在其推行及实施过程中，推动企业内部树立“成本意识”和“市场意识”。企业员工从吃大锅饭转变为市场弄潮者。目标成本驱动企业管理者及员工自觉应用基于成本驱动的ERP先进管理思想、方法和工具，从而全面培养和提高了企业管理者及员工的业务及管理能力。

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