鸡尾酒的两种主要化学成分：BPM 和Si..

1.失眠了…

凌晨，失眠了。主要是中午和海总吃饭，我付的钱，海总这么有钱的人不能便宜了她，就让她请喝咖啡，本来想要橙汁的，对比下来还是咖啡贵，就点了StarBucks最大杯的哪种，这么一大杯足够让我保持两天都极度清醒。之前还有一次是连续开了几天的会，一个哥们就买了很多的“麒麟直火烘培型”灌装咖啡，用投影仪的热量直接烘烤，真是香浓啊，没有抵制住诱惑，跟着连续喝了几天，结果哪一个星期基本上就没有睡过觉。这一创新发明在这里推荐给大家，以后开会培训什么的用得着了。J

于是索性起床整理点资料，好像近期接触的几个项目用户都比较关注BPM建模方法论和最佳实践问题。很多用户对于BPM项目的实施不再停留在购买了强大的BPM平台仅仅用来灵活的workflow平台的建立，实现流程的自动化，而是更加关注业务流程建模的方法论，及如何实现业务流程的优化和提高。比如：在一些制造业，很多客户关注BPM如何使用BPM使得他们的质量体系更加的完善，如何管理与生产有关的各种流程（生产工艺流程步骤，实时监控的生产数据的偏差的修正管理）等等。同样在金融和政府等行业很多用户也非常关心BPM建模，流程优化的方法论和最佳实践等问题。

对于业务流程建模有很多的指导方法论：

其中比较流行的是Lean Six Sigma和KaiZen(日语中Kai代表Change，Zen代表Good)。在这里主要想讨论BPM与比较流行的Six Sigma之间的区别和联系及如何结合两者来更好的优化流程。希望之后有时间能够陆续的整理下BPM的最佳实践系列。

2         完美与可持续优化

有人说，追求完美是每个人内在的情结，我想这点对于学习计算机软件专业的可能就更加突出了，因为我们在调试我们的第一只程序的时候可能就已经发现了，编写程序是需要非常严谨的，即使一个标点符号、一个字母有差错，程序就编译不通过。这种情结也通常使得软件产品研发过程中过于完美的规划可能根本就无法迈出第一步，或者就是总是反复的推翻重来，发现软件质量不好，就完全的推翻前一个版本重写一个版本，相信这种情况很多人都碰到过。同样当年BPR风靡后，很多项目失败就是因为BPR是通过破除过期的，低效率的流程，从零开始设计与应用最优化的流程，而这种最优化的完美的流程是一种理想状况，是不存在的。

但是相反的……

在Web2.0概念在时髦术语标签云里面风光无限时，代表的公司却公然在自己的网站上打上了测试版或Beta版的标记（比如：Google提供的很多web应用），这里的Beta版并不代表产品功能不好，或者是产品不成熟，而是希望不断的改善用户体验，可以持续的优化和发展。“永远的Beta版”也成了Web2.0的特征之一。在近几年流行的BPM和SOA的也体现了循环迭代可持续优化的哲学架构。在企业的质量管理领域也是如此，如CMM软件成熟度模型，CMM5的目标就是实现了软件的可持续发展，Six Sigma的目标也是使得组织最大程度使顾客满意、实现可持续发展和提高。

从以上的这些领域的哲学思想中，我们可以看出，追求完美固然没错，但是重要的是如何达到一种可以持续改进、优化的状态来趋近完美。不管是对于个人或企业，可持续的优化似乎都显得非常重要。试想一下，每天都有进步是多么好的一个状态。所谓成佛不是一辈子就修成的。同样的，BPM和Six Sigma的共同点在于他们都具有一个共同的目标：使得企业能够管理和不断的持续优化他们的流程。

3         BPM与Six Sigma的区别和联系

3.1      BPM基本介绍

BPM是一套战略方法，通过循环周期内的建模，执行，仿真，度量过程来持续的对企业业务流程进行优化，从而实现实现自动化管理,优化动态业务,产生真正的商业价值。BPM的一个最重要的革新是：融合了特定的管理理论和全面的技术方面。这些技术方法在BPM解决方案的整个生命周期：建模，分析，开发，部署，执行，操作，度量，优化的每一步骤都提供了详细的支持。

流程的提高就意味着财务的提高，通过更好的管理流程，企业可以获得更好的经营管理及更强的竞争能力。业务流程可以被定义为一系列的人际交互或自动的活动及任务，使用预期的或非预期的交互方式，交互中包括了各种结构化或非结构化的信息，由企业中的业务规则和标准进行管理和指导。对于BPM的软件套件，通常提供的一套闭环循环的系统来实现业务性能的提高。和其他的业务提高程序一样，BPM的成功依赖于它是如何被引进和如何被使用的，这样的话就不仅依赖于技术，还包括了组织设计，人员交流，使用者的观点和相互协作等。其中的技术只是一个层面，不仅仅是计算机程序的调优工作。

一般BPM软件包含的主要功能：

²      使得已经存在的或新的应用软件能被业务经理的直接控制

²      使得可以容易的提高现有或新的业务流程

²      使得流程的跨组织的自动化

²      提供了实时的流行执行情况信息

²      使得组织可以更好的应用SOA中的服务

3.2      Six Sigma基本介绍

六西格玛是一项质量管理法，是企业改进生产流程、提高产品/服务质量的一项有效工具，它能够降低企业流程差异、提升企业绩效，从而帮助企业提高产品质量、增加盈利、提升员工士气。六西格玛法是由摩托罗拉公司的Mikel Harry开发的，并率先于摩托罗拉公司推广运用。六西格玛法聚焦于企业的流程控制，严格将标准偏差值控制在六西格玛之内，即每一百万件产品中只有3.4件次品。该方法还包括辨认顾客对于关键产品质量的认识和需求。它通过减少流程偏差、提高生产性能、保持生产稳定性以及改进设计系统，来实现六西格玛目标。六西格玛既是一个非常严格的质量目标，也是一项非常高效的质量管理手段，最终帮助企业生产和提供臻于完美的产品与服务。六西格玛法的发明，得益于美国籍籍罗马利亚质量管理大师Joseph Juran所做出的大量统计性工作。希腊字母“西格玛”（σ）在统计学上被用来测量一个流程与标准状态的偏离程度（标准偏差）。西格玛数值越大，说明流程约接近于完美。所以，当西格玛为1时，则说明流程不是很好；六西格玛，即西格玛值为6时，每百万单位只有3.4个次品，则说明流程接近完美。六西格玛所反映的管理思想是，只要能够准确找出生产流程中的“次品”，就能够系统地把它们从流程中排除掉。从而就能够实现“零次品”。六西格玛法的步骤（DMAIC）：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段。定义：任何六西格玛项目的第一步都是找出和阐析质量问题，将问题控制在一个可以量度的有限范围内，从而使得最后能够在数月内实现既定的量度目标。据此，形成六西格玛团队，对整个流程进行详细检查，提出改进建议，然后进行改正。如果是个制造业项目，六西格玛项目经理会与项目所有者一道从定义次品成分入手，然后设立一系列降低次品发生的目标。测量：六西格玛团队收集流程资料，为下一步深入分析做准备。分析：一旦整个流程已为六西格玛团队所掌握，质量问题已为大量的实物证据所证明，六西格玛团队则开始对所掌握的数据材料进行分析。六西格玛团队一般从分析这两个问题入手：找出生产人员为什么未能按照要求进行生产的原因；找出每一个流程阶段未能实施有效控制的原因。改进：建议，决策，改进提高。控制：作为最后一步，六西格玛团队设计控制机制，帮助企业保持改进后的状态，并实现不断提高。

3.3      BPM与Six Sigma的区别

BPM提供了对于跨整个公司层面的业务流程的可视化管理。BPM相关的技术包括了流程模型，人员，资源和企业中的系统。BPM可以帮助建立和修改流程使得可以更好的准从企业的业务目标和市场需求。但是BPM缺小的是解决这些复杂业务流程问题和困难的方法和工具。Six Sigma从另外一个方面，是一种提供品质质量和解决问题的方法。但是Six Sigma通常由于没有收集跨企业的大量数据能力而导致实际上缺小流程监控技术从而导致实施的失败。

4         BPM与Six Sigma的结合

很多时候，LSS-Lean Six Sigma（精益六西格玛）和BPM都是独立进行启动的，这也阻碍了企业认识两者对于提高业务流程的潜在价值。作为LSS这一边，他们通常的观点是技术并不能解决流程问题，BPM的价值被忽略因为BPM太过于技术。实际上BPM具有一套技术组件，LSS团队可以通过利用BPM的能力和方法来获益。同样的，BPM团队对于LSS技术了解很小也不知道如何来通过LSS团队的帮助使得BPM项目更好的成功实施，LSS方法论通常被BPM团队视为过度复杂的，不必要的，浪费时间的。这样带来的结果是：LSS团队通常使用简单的Visio或者在餐巾纸上建立业务模型，他们在某些方面像那些依然在黑板上推导公式的纯数学家一样充满古老的风格。同样的当他们需要去修正X问题，也非常难于获得他们所需要的数据。而BPM团队没有明确的模型指导，对于流程的设计都是借助BPM软件工具，随心所欲；同时实现的仅仅是现有流程的自动化而已，对于流程的优化没有任何的依据和参考，简直就无从下手。也就谈不上BPM的目标“对流程的可持续优化”。一种强大的提高业务流程的方式就是结合BPM和Six Sigma战略，BPM战略强调的流程的提高和自动化来驱动执行性，而Six Sigma战略通过分析来驱动质量提高。这两种战略不是相互排斥的，很多的公司的案例都已经证明了结合BPM和Six Sigma可以达到更好的效果，特别是对于增强业务流程的长期执行性能，BPM/Six Sigma联合可以帮助组织理解、展现和管理整个价值链，同时也可以提升组织对于流程的控制和预见能力，从而在履行层面能够可持续的提高。BPM的强项在于通过建模和检查输入，输出及执行情况来实现流程的自动化及工作流。但是BPM对于分析与复杂问题有关的相关数据方面并不强。而Six Sigma提高了统计学的分析方法来弥补了这一缺陷。Six Sigma的强项在于严格的数据收集和分析的方法。通过这些分析甚至可以定义有助于流程提高的哪些细微机会。但是Six sigma在对于流程优化的监控和保证流程的遵从性方面并不强，而BPM提高了一套软件工具能实现对于跨整个组织的流程自动化。

5         BPM与Six Sigma共同工作

LSS的重点在于理解流程的差异变化，以及这些差异如何影响流程达到主要的目标。对于LSS的最大的挑战就是让分析人员进行数据的收集和对流程进行实施控制，这个也就是BPM擅长的。BPM团队通常难于理解哪些流程的业务优先级最高及对于流程而言哪些是问题是需要优先解决的，LSS在这方面提供了较多的信息。常见的工具包括了Failure Mode Effect Analysis (FMEA) and Value Stream Mapping (VSM)。让两者共同工作并不困难，比如下面的例子：一部分供应商希望通过降低交付时间来使得他们与众不同。使用LSS技术，首先定义价值流图VSM来定义影响订货到交付时间主要参数。VSM图经过了到最低级别的分析直到所有的团队都知道失败或浪费时间的主要影响因素。VSM图提供了BPM设计阶段的流程输入参考，基于VSM，BPM可以在流程没有部署生产环境的情况下，对流程进行建模、仿真、优化。同时在生产环境的控制和自动化的过程中，BPM可以实时的收集数据，而不需要黑带们手工的收集数据。另外一个方面，BPM也可以从LSS技术中收益。在VSM图中，我们已经看到了VSM为BPM提供的输入，包含了BPM团队需要实施的流程方案，也对最终用户有帮助-比如Inventory Managers和Customer Call Center。使用LSS倡导的统计分析流程控制statistical process control (SPC)方法，用户可以获得哪些事件是至关紧要的，哪些是异常的。这种方法可以保证BPM的实施关注更高的优先级。结合LSS中的SPC和BPM workspace可以交付消费者实时的执行衡量，使得公司的人员都在做有意义的工作。比如库存经理可以实时的监控是否所有的事情都在按计划执行，是否有异常发生。这些经理可以查看他的团队所涉及的任务级别的视图。

6         小结

BPM和Six Sigma都对业务和组织有很大的价值，彻底的实施他们需要花费很多的时间。通常需要组织的巨大变化，比较合适的方法是从一个部门或者一个实验的项目开始然后使用几年的时间进行推广。这些对于企业流程的持续优化所化的时间和精力都是非常值得的。当然通常的方法就是结合BPM和Six Sigma。

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