励江：铺一条“自下而上”的信息化变革路

步长集团有个奇怪的现象，信息化不是“自上而下”的推动而是“自下而上“的变革。这场变革中一个关键性的人物就是信息化管理中心的经理励江，自从他来到了步长集团，步长集团的信息化道路就慢慢的平坦起来。

信息化管理中心经理 励江

“自下而上”的历史背景
在来步长集团之前有两件事是励江不知道的，一是步长集团有过系统建设失败的经历，二是信息化管理部门的负责人每一个都呆不长。

在陕西很少有人不知道步长集团的，那是陕西省有名的民营企业，由董事长赵步长一手创立，集医药研究、生产、销售、诊疗服务和教育于一体，下设十个事业部、两个医药研究院、十个药厂、一所大学、两家医院，是个庞大的集团型企业。

这些年步长集团业务增长速度一年比一年快，赵步长却一年比一年愁。为什么呢？业务发展快了，业务部门的工作量就大了，就需要投入更多的人力成本。而且订单不断增加生产就明显吃紧，市场上一旦断货将会影响销售。赵步长思虑，简单扩大企业规模是不行的，医药行业的生产标准要求十分严格，投入相当大。唯一的办法就是提高集团的运营效率，降低成本。
可是如何提高效率、降低成本呢？用软件来代替手工操作吗？赵步长想到软件心里便隐隐作痛。

几年前一个ERP系统开发商找上门来，拍着胸脯说他们的系统可以管理物料的进出、库存和生产，实现流程化管理，从而节省人力和物力。赵步长听了很高兴，当即拿出40万上这个系统。但是好景不长，这个系统的功能根本不适合步长集团当时的需求，系统的开发和应用不了了之。

有了这次失败的教训赵步长对信息系统的态度就谨慎起来，此后步长集团虽然成立了信息化管理中心但地位相当尴尬，因为争取较大的信息化资金投入非常困难。为此，信息化管理中心的负责人也走马灯一样换了一个又一个。

帮集团成功迈出信息化第一步
面对一个曾经在信息化道路上受过伤的企业，励江认为首先要让它看到成功的希望。

2005年，步长集团信息化管理中心又来了一位新经理，他就是励江。
在来步长之前励江是用友集团ERP的咨询顾问，帮不少企业上过信息系统，对企业的信息化环境有相当敏锐的洞察力。励江很快发现步长集团业务部门对信息化的需求十分旺盛，但是对信息化的认识却比较模糊，再加上有过失败的经历，人们对信息系统总是持保留态度。励江想应该先做成一件事，让大家看到信息系统是有用的。

经过调查分析励江找到了一个突破口，那就是用软件解决商业流向的管理问题。

商业流向管理是医药业最重要的工作之一，它是对药品流向的一个统计，是掌握市场销量，考核营销绩效的重要依据，也是步长集团最重视的一项工作，除了遍布全国的商务代表，集团专门设立了5个人负责流向数据的统计工作。这5个人的工作就是接收商务代表从药品销售商那里拿回的药品流向单，然后人工进行流向分配和回款分配等工作。随着销售额的不断增加，这5个人渐渐忙不过来了，虽然他们不停的加班，但工作效率的低下和不尽如人意的质量让他们成为每月的“焦点”。在这样的情况下，这里的人在不停的更换，因为大家都想跳出去到其他部门或岗位。
如果有一套系统把商业流向工作管理起来就会解决这个问题，励江把这个想法汇报给领导。领导问：“我们能不能自己开发这个系统？”励江想，如果要外包出去开发的话费用要在30万左右，这可是一笔不小的投入，信息化工作还没有拿出成果就先要求投入怎么也说不过去。于是，他硬着头皮把开发系统的工作扛了下来。事实证明励江的选择是明智的，由于医药行业每年的政策都有变化，管理细节也就相应的要发生变化，如果请外包公司来做，系统的延展性就受到限制，后续的修改跟不上，系统很可能又会搁置。而现在通过信息化管理中心自己的维护和调整这套系统得到了深入应用。自从有了这套信息系统，不仅5名商业流向管理员的工作轻松多了，而且工作质量和工作效率都得到了保障，从此再也不用加班了。

这是励江来步长集团做的第一件事，这件事成为步长集团信息化道路上成功迈出的第一步。

做业务部门外包项目的“丙方”
励江惊讶的发现，步长集团信息化变革的路上并不只有他一个人。

步长集团有个营销事业部，这个部门的老总对信息化认识比较超前，早在励江没有去步长之前就开始了信息化历程。不过最初他认为信息化是个简单的事，就花了5000块钱请人做了一套营销管理系统，由于他自己不了解业务与软件的关系，请来的人对事业部的业务也根本不了解，开发出来的软件没办法用，5000块钱白白打了水漂。

不过这位老总没有放弃，他认为“上系统是个好事，只是做法有问题”。过了一阵子他又换了种做法，这次他增大了投入，将5000块钱加至5万块钱，而且也不再找个人来开发，而是找了西安本地的一个软件公司，花了好几个月开发了一套系统。这次的软件从功能上来看相当齐全，订单管理、发货管理、库存管理、发票管理、财务管理什么都有，但可惜的是该软件公司不了解医药营销的行业特点，对于业务单据的后台处理简单的套用一般行业的逻辑规则，结果只有30%的事务能在这套系统中管理，其余70%的事务还得是手工处理。

2006年这位老总想把信息系统做一次重大的升级，于是他再次找到这个系统的开发公司，要求基于原有的系统做升级开发，同时他把想法告诉了励江，励江说：“这个事情是能做的，但是做之前，就要保证系统日后的可修改性和可维护性，另外可以在市场上多选择几家。”于是营销事业部又找来了两家公司，一家北京的一家上海的，其中上海这家公司专门做医药行业的营销系统，演示沟通以后该营销事业部很满意，准备把系统交给上海这家公司来做。

但是营销事业部的预算从硬件到软件只有15万，励江觉得这些钱根本不足以支撑这次系统的更换和升级。令人意外的是，那家上海公司居然答应了，励江觉得有风险便提醒那个营销事业部的老总说：“这个价格只够支付开发商的人工成本，开发商无利可图的话，会降低开发质量，对我们的应用会造成影响。”但是，谁不希望少花钱多办事呢？于是营销事业部的老总高高兴兴的把项目交给了这家上海公司。

事实证明励江的担心是有必要的。上海那家公司把这个项目看得太简单了，他们认为凭着在医药行业多年的经验，他们的软件拿到步长集团营销事业部90%都可用，只要做少量的开发和修改就可以完成任务了，他们却忽略了用户的实际情况。

这不是一般的企业用户，他们有过两次系统开发和应用的经验，整个部门从上到下对信息系统都有相当深刻的认识，当这家上海公司来到步长做需求调研时，他们便提出了好多需求，大大超出了这家上海公司的预计，上海公司的人出于成本方面的考虑，拒绝了大部分的功能需求和功能修改，双方争执不下，项目一度限于停滞状态。

这个时候励江出面了，他既没有把自己归队于甲方，更没有和乙方站在一起，而是把自己定位于一个客观的丙方，帮助双方调解关系。他做了两件事：一、与软件公司共同商讨进行系统分析、搭建软件架构，敲定软件的基本功能，二、在软件具体的细节功能上调和两方的矛盾，一方面分析归纳用户合理的需求并监督软件开发商落到实处，另一方面过滤和排除用户不合理的需求，降低开发工时，避免无谓的浪费。励江对软件功能和业务需求的理解得到了双方认可，其公正的立场也为双方所接受，渐渐的双方碰到问题都喜欢找励江进行商讨，甲乙两方不再直接产生矛盾和争议，软件功能的开发取得了一致，开发成本也得到有效的控制，项目顺利的完成了。

这个系统从2006年开始起用，到现在依然正常运行，是步长集团第一个基于互联网的业务系统、第一个与经销商共同使用的信息系统。这个项目也成为信息化管理部门帮助业务部门系统外包成功的第一个案例。信息化管理部门在业务部门心目中的地位又得到了一次提高。

巧上OA系统 实现真正的变革
如果说上面的事情信息中心的作用只是某个部门信息化的一个辅助的话，那么这件事情则是真正集团层面的一次信息化变革。

2007年，励江来步长集团主持信息化工作已经三年，信息部门对业务部门的服务逐渐得到认可，励江觉得是时候实现一次集团性的系统建设了，于是他看准了协同办公（OA），这个系统是步长集团目前所迫切需要的。但是，如何争取董事长的支持呢？他一直在思考，总不能拿个可行性分析报告跑到董事长那里拍胸脯说这件事一定能行吧？这种做法很可能碰个钉子回来。

励江想到了曲线救国，他把目光转向了总裁赵超，这是步长集团推动协同办公系统实施最合适的人选，他思想先进，对信息化有一定的认识，信息中心就是在他的大力支持下建立起来的。还有一点那就是他和董事长是父子关系，由他提出上协同办公系统一定不会遭到质疑。但是励江没有直接去找赵超而是暗中寻找合适的机会。

2007年5月，用友致远在西安搞“管理思想如何落地”的培训讲座。励江听说后，找到了用友致远，请他们出面来邀请赵超参加培训。于是用友致远公司的人来到赵超办公室，告诉他用友致远正在做一场管理方面的讲座请他免费参加。一向好学的赵超一听很高兴，当即答应下来。令用友致远意外的是当天赵超不光自己去了，还带来了几个部门总经理。事情有了眉目，励江趁热打铁，又找到用友致远，让他们再去找赵超。用友致远的人又一次出现在赵超办公室，听取赵超的反馈意见，并当即表示可以来步长集团专门搞一场讲座，赵超大喜。

2008年8月的一天，风和日丽，步长集团的领导层忽然宣布全体人员开会一天，凡是在总部办公的都要去参加用友致远“管理思想如何落地”的讲座。利用工作时间安排全体员工集中参加关于信息化管理的讲座这在步长集团是史无前例的，这一举动无疑传递出一种信号：集团要上OA系统了。

那次讲座之后，协同办公给步长集团的员工们留下了深刻的印象。总裁赵超紧绷的弦开始松动，他把励江叫到办公室说：“OA这个东西不错，但是对于我们集团适用不适用，能不能带来效益，信息中心要做市场调研分析才行。”

励江窃喜，这句话正是他想要的，现在他得到了授权可以名正言顺的开展OA的工作了。于是，他马上到用友致远的用户那里做调查，主要调查三方面的内容：一是项目实施过程中的经验和教训，二是产品运行的稳定不稳定，三是上系统花了多少钱。了解清楚了，他写了一份详实的报告递交给总裁赵超。赵超看了很满意就拿给董事长赵步长看。赵步长看了也很满意，但是脑海里很快又浮现出自己失败的经历，于是沉思片刻说：“事情倒是不错，也可以去做，不过，要经过学院专家的论证才可以实施。”赵步长提到的学院是步长集团开办的陕西国际商贸学院，有自己的计算机系。励江专门去了一趟学校把自己的报告原原本本给计算机系的教授们讲了一遍，这些老教授们一致称好，励江回来把会议记录拿给董事长赵步长看。此时的赵步长终于消除了对协同办公系统的戒心，在励江的报告上签下了字，几年来他对信息系统封闭的心门终于打开了。

与立项相比协同办公项目的实施要顺利的多，励江先找到了总裁办公室的主任请他做项目组长，把公告、发文、行政审批等事项先搬到了OA上，接着去物流供给部把所有要花钱的事项搬到了OA上，然后去人力资源部把人事管理的相关事项搬上了OA系统。通过把这些事项搬上OA，强制大家接受和习惯使用OA，后来的事就简单了，大家看到OA的应用确实方便了自己工作的开展，纷纷找上门来申请帐号，OA的在线人数从一开始的不到200一路上升到300多，现在连一些异地的不要求应用OA的分支机构也主动要求加入OA系统。到了2008年底一算帐，OA系统的应用使的集团在销售收入提高了31%的情况下同比降低了36%的办公费用，当初上OA系统所花的费用仅用一个季度就可以省回来。

OA系统算是用起来了，步长集团的信息化终于迈出了一大步，但是励江知道自己的任务远远没有结束。当谈到他的信息化理想时他引用了总裁赵超的一句话：“每天早晨，我打开电脑的时候就能看到昨天集团的运营情况，各个部门的数据都能在一张表里清晰的呈现。”在励江看来，这是企业信息化建设的终极目标，要达到这个目标首先集团所有的信息系统都要有效的运转，这对于信息化刚起步的步长集团来讲还有一条很长的革命道路要走。

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