商业智能大跃进 BI不是老板的专利

BI通常会存在一个问题，在以前，BI是指使用不同的软件应用程序，分析组织的原始数据（例如：销售历史记录），然后从数据中萃取出有用的信息，所以大部分的CIO还是只将BI当成是一种报告和决策支持工具。

虽然到目前为止，这个工具并没有太大的变革，但是由于某些CIO的努力，BI工具还是发生了一些小革命。如果系统发展正确，BI项目不仅可以改善企业流程，另一方面，依赖这些流程的厂商，也能因此变得更有效率与竞争力。

美国Hillman公司，是一家产值38,000万美金的硬件雕版技术制造商和批发商，以生产钥匙和标章等项目闻名。Jim Honerkamp在Hillman担任CIO，他对公司最近新开发的BI系统感到自豪。根据Honeramp的说法，他认为：“这个系统要比之前好太多了。”以前老板若需要知道某些业务信息时，必须请程序设计师，另外再写数据库查询程序，以便从公司的旧系统中，找出相关的数据。这段迟滞的时间让所产生的报表或图表，成为“之前的旧东西。”

Hillman新导入的BI系统，让公司内充满好奇心的经营主管，可以自行查询，并立即得到一些重要问题的答案，而不必再等待程序人员的协助。像是未填写订单的客户数目…等等这类的问题，都可以经由这套系统，实时进行追踪。但还有个问题，就是新的系统并没有让公司获得革命性的进步─至少目前还没有，只是提供比较方便的信息取得方式而已。

BI研究中心顾问的负责人与创立者Colin Whilte说：“目前BI的最大应用，是在作业层级强化企业的流程。”

例如，从事计算机系统、组件和内嵌子系统的制造商Avnet，他们的CIO使用BI系统，强化了公司销售和客户服务流程的效能。另外，Quaker Chemical这家公司的CIO─Irving Tyler则透过的BI协助，将企业原本在各别区域的不同作业，整合成全球一致的营运模式。

BI的大跃进

White说，要将BI进行到下个阶段并不容易，公司从CEO以下，所有的公司成员，都需要改变对组织内部信息价值的思考方式。“信息就是力量”，而某些人并不喜欢与他人分享信息；然而“分享”却是带给BI新视野的关键因素，因为每个与流程有关系的人，都必须要能够完全存取信息，才能改变他们工作的方式。另外一个问题则是BI工具本身。虽然这些工具的扩充性和使用者亲和性都不错，但BI的核心还是停留在报告而不是流程管理；在流程管理这方面，BI的改变很慢，White如此表示。

根据White的说法，妨碍BI应用于企业流程改造的最主要原因，就是大部分的公司都不够了解自己的企业流程，因而无法对流程进行改善。公司必须小心处理选择所欲改善的流程，如果流程对企业营收没有直接的影响，或是该项流程实际上已满足企业的需要，那么将BI投入的效益可能就没有那么大。White指出，公司需要了解，组成特定企业流程的所有活动、信息以及数据流，如何在不同的流程中移动、数据如何在企业用户之间传送，以及用户如何在流程作业中处理这些数据。如果公司希望BI能够对使用者的工作有所帮助，公司在启动BI项目之前，就应该先了解所有的相关内容。

切记——不要回头看

想超越传统BI的决策支持模式是很困难的，但是CIO可以做到这点。他们可以使用一些最近改良的BI工具─例如阅读容易的数字仪表盘和工作流程指引，协助用户了解，如何让信息产生作用，并且让信息整合到CIO的每日活动中，协助强化企业的销售，并且让项目人员更加专注于企业的变化。

为了达到这样的目的，CIO也必须强化、扩充系统的功能，以便让BI尽可能发挥能力，而不是像以前那样，认为那都是老板的事情。例如Tyler所说的，Quaker Chemical的1,200位员工中，40%都是BI系统中活跃的用户。他说：“Quaker Chemical的BI计划，就是尽可能的让这些工具，能够被最多的人以最简单的方式加以使用，并让这些使用者能够简单的，利用工具将他们日常的工作流程整合。”

这些BI项目，以更新、更宽广的视野，让CIO有强力而正当理由，站在全公司角度的立场，与企业其他同仁一起研究流程，并讨论出BI工具及系统最佳的使用方式。

那些使用BI发现“企业流程问题”的公司，比那些仅使用BI做为“状况发生监控”的公司，会具有更好的竞争优势。事实上，如果不使用BI改革企业流程，会让公司处于相对的劣势。对于那些能够成功实现这项困难策略的CIO来说，他们应该不会再走回头路了。

谁应该优先考虑使用BI工具？

“业务人员”将是赢得BI选举的关键选民。

商业智能（BI）跟其他日常生活的事情一样，都是由一个好点子开始的。就如在文章一开始点出的，许多的CIO会认为，BI只是提供决策者信息、报表和决策支持工具而已。基本的原因是什么？取得业界的头筹，好让其他尚未部署的人得以跟随？劝人家采用新的技术，并不是个很安全的作法，但是在Hillman集团的CIO，Jim Honerkamp却做得很成功，这是一家年产值3.8亿美金的制造商，他本人曾经是这家公司的副总裁、领导者以及经理。他一开始也必须打电话给CEO/CFO，才能取得目前BI系统所提供信息。他们的员工了解到，“我最好常常看一下那个系统的东西，不然我的老板现在一直都在看那些数字。就是这样，所以大家才会去使用那个系统。”

但是单靠CIO的力量，还是无法完全发挥BI改革企业的完整价值，以及其真正的潜力，除非将这种改革的精神带到组织中的每个人。所以当你已经让执行者拥抱BI时，下个需要接触BI的使用者就是业务人员。因为他们的工作是增加业绩，并且也因为他们本身的特质就是达到业绩目标，所以会欣然接受任何可以协助他们达到业绩的工具。当然，这个工具必须是要容易使用，而且他们也信任工具所提供的信息。当您让业务人员上手之后，就可以藉由他们的协助，让组织的其他人员加入BI的潮流。他们会像传教士那样替你服务，滔滔不绝地诉说工具的强大能力，以及BI如何让工作更加有效。