知识管理天狮集团发展的助推器

天狮集团的经营者一直在思考一个问题：企业要想在纷纷扰扰的市场竞争中脱颖而出，并保持竞争优势，自己的火箭助推器是什么？究竟什么可以承担企业发展助推器的功能？是选择一个朝阳产业？还是要有良好的政府资源？是企业雄厚的资金储备？还是一个高素质的管理团队？是一套完善的管理制度？还是清晰的发展战略以及优秀的执行力？不错，以上种种都非常重要。但是，经过认真考察自己在全球市场中的位置，并分析全球行业发展趋势和目前企业管理科学的发展趋势后，天狮集团确定了自己发展的助推器—知识管理。

　　引入知识管理全新思路

　　天狮集团组建于1995年，是一家以生物高新产业为根本，兼顾金融、地产、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业。

　　由于员工众多、分工细密，再加上地域的区格，公司总是不得已要重复浪费许多资源以及互相沟通的时间。由于无法彼此分享经验，各地公司经常耗费精力解决其它地区分公司曾经解决的问题，间接使得公司营运、产品研发、产品营销等各项成本增加不少。

　　过去企业即使清楚存在这些问题，也无法真正有效解决，只能感叹无力可施。但是知识管理的引入给企业带来了全新的思路，于是天狮开始了艰难却富有成效的知识管理实施之路。

　　启动知识管理项目

　　要实施知识管理，首先要建立一个各地分公司员工都可以分享的知识管理系统。天狮集团的信息化起步并不算早，2002年底才决定正式启动。KM项目是系统集成的第一步，当时集团领导将OA定位为“知识管理办公自动化平台”，特别强调了实施知识管理的重要性。

　　因此从一开始，天狮集团的KM项目就有了准确的定位。2003年上半年，KM项目组一直在为选型的事忙碌着，国内有IBM、微软等OA平台的提供商，具体选择哪个系统平台来为自己实施，一直都困扰着他们。

　　直到考察了深圳三九的案例后，才最终决定选择深圳蓝凌作为系统提供商和实施者。

　　相对于其它的项目如ERP、CRM等，OA只是一个小项目，花费不大，但是OA之所以重要，是在于它是企业中每一个人每天都要用的，它虽然小，但触及面广，这决定了OA实施中的难点。对技术人员来说，更多的工作需要花在推广上。

找准切入点全面推广

　　2003年7月，天狮的KM项目正式实施。从9月上线、11月推广以来，KM已经成为了天狮员工每天工作中必不可少的工具之一。

　　高层的支持给了KM项目组更多的空间，推广开始后，天狮集团在办公大楼的楼梯口竖起了KM系统责任管理表，将各部门的实施责任都划分到了人头上。在公司各处都做了醒目的标识，提醒大家每天都上KM系统。集团高层领导也积极登录使用系统，推广的第一天便主动利用系统向员工们发出通知，起到了表率作用。

　　天狮KM系统之所以得到快速的应用，还有一个重要因素，就是找准了切入点。

　　实施系统，简单地说就是买个软件根据企业情况进行配置，但怎样使大家都乐意接受并使用才是重要的问题。针对这个问题，项目组想了很多方法。一开始，项目组上了30多个审批流程，但选择哪个流程作切入呢？

　　通过流程梳理，项目组发现只有用车流程是所有部门都要用到的。原本用车流程是先经过部门负责人，再到集团办公室，最后再到车队。但是这样的话，审批时间太长，即使到了车队也可能已经无车可派。其实最了解用车需求的只有各部门自己和车队两个部门，根据企业实际情况对用车流程进行了梳理后，用车流程从部门负责人直接到达车队。流程的优化、效率的提升，促进了系统的广泛应用。

　　在KM系统推广中，流程管理也发挥了重要作用，天狮集团设立了专人来监督和推进审批流程的过程。提交申请时，由流程管理部和申请人电话通知领导有业务审批需要处理，而领导也能够及时在自己的系统桌面看到审批申请。流程卡到哪个环节，在KM系统中都能清晰地显示出来。如果没有得到及时审批，流程管理部将电话通知该环节的审批领导对此流程进行审批，即所谓的“用事务压领导”。

　　有了这样的推广策略，KM很快就在集团中深入人心，海外的员工也都通过KM系统的统一入口进入集团的内部网络。

　　由于采用连锁直销的形式，海外机构庞大的天狮集团组织架构经常发生变动，而办公系统的建立则需要机构的相对稳定。KM项目组就想到在系统中做三层架构，基础的两层都由KM项目组来进行控制，而第三层才涉及到实际的组织机构，这样就使得系统架构能够相对稳定。符合天狮特色的“三层架构体系”适应了企业发展需要，即使集团的组织架构发生变动，但基础层保持了相对稳定，避免了由于组织架构变化而带来业务流程和文件权限的改变。

　　影响KM推广的因素是多方面的，最重要的应该是中高层领导的重视，只有这样才能更好的要求员工使用，形成互动的链条关系，从而推动知识管理。

　　其次，是系统的实用性。在系统推广中，项目组不断开发新的应用模块，包括：会议室管理、网上报销、值班提醒、产品库、行政服务之窗等。这些模块的应用在丰富KM系统功能的同时，也为集团保存了大量宝贵的信息资料。

　　第三，是规范制度。在系统推广的过程中，每推广一项新功能就会出台一个相应的管理制度，确保模块使用的规范。

　　知识共享的企业文化

　　实施有效的知识管理，如果没有共享知识的企业文化，肯定不会成功。因为员工如果不把自己的最佳实践经验和某方面独特的专长拿出来共享，那么员工的个人知识就不能转为组织知识，实施知识管理的效果就大打折扣。

　　由此可见，鼓励知识共享与企业的内部管理及措施密切相关，天狮集团将员工为知识仓库提供材料的数量，每月使用知识管理系统的频率，与员工绩效考核挂钩。同时，在各个频道中突出显示月内贡献最大的员工名单，充分调动员工参与知识管理的热情。

　　除了从数量上肯定员工对知识管理系统的参与度外，还要从质量上对员工的参与度进行评价。天狮集团设立了专家评阅机制，由专家对初选的文档进行评阅，并公布评阅结果，供员工参考。

　　流程管理与知识管理相结合

　　天狮集团知识管理负责人崔景玉从天狮集团直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企业内部实施了基于流程的知识管理（Process-Based Knowledge Management），并提出PBKM理念，为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。

　　为了提高流程对市场需求的新变化的适应能力，快速响应客户的多样化需求，企业通过流程管理，可以快速的重组流程。在流程的活动过程中，尽可能的采用并行协同作业方式，或者交叉协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象，同时促进提高企业内部员工的工作能力。流程管理还打破了原来的组织框架结构的阻碍，一方面是扁平化组织结构，另一方面需要拥有具备更高素质和工作才能的员工。

　　天狮集团将知识管理与流程管理相结合，同步运行，“你中有我，我中有你”，知识管理为流程的建立和改善提供了技术支撑，而流程审批各节点的梳理又为知识管理提供了大量有价值的文档和信息。这种“鱼和熊掌”兼得的效果，迅速使天狮人感受到知识管理带来的强列震撼。KM系统在集团全面应用以来，使集团实现了发文的电子化、审批流程的网络化，海外90多个国家在同步使用KM系统，审批记录以每天50条的速度递增。

　　天狮集团在推行知识管理KM项目的过程中，从管理人员到普通员工，对企业和对行业的思想认识水平都得到了很大的提升，无纸化办公不但提高了工作效率，提高了沟通的准确性，同时也极大地降低了公司的办公成本。

　　一个好的知识管理系统，不仅应该有本地化的基础结构，能支持多种语言，具有一定的法律约束和安全机制，保持业务连贯和处理损失恢复等。更重要的是要能有便于企业员工相互交流、理解的工作流程，从而使公司文化和价值实现最优化。同时，还要能保证全球文化上的敏感认知，兼容企业文化和民族文化以及功能性文化。这样，就使遍布全球的、不同文化的工作小组能正确沟通，提高企业整体工作效率。

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