中药集团与IT的“新结婚时代”

　　那是2005年的一天，邝永良，中国药材集团公司（下简称“药材公司”）信息部门新任经理助理，第一天上班，心情颇有些振奋。不过，当他打开机房的门时，吓了一大跳：他们部门的副总经理正在这里面办公。

　　“这个机房温度比较高，我怕火灾，我得看着。”这位药学出身的副总经理不无担忧。背后的原因是，在安装空调的事情上，他一直和物业协商不下来，不得不长久忍受着高温的办公环境。看到这样的情形，邝永良心凉了半截。后来，他用一顿饭解决了空调问题。和空调的问题一样，这家公司的服务器、安全设备、网络设备、企业邮箱等都需要重新添置。

　　刚从广东另外一家医药公司过来，他深知行情：和西药业相比，中药行业的信息程度相对低。不过，新公司的信息化状况还是超乎他的想象。

　　长久以来，这家总部位于北京市广安门外大街的集团公司，虽然一直深耕中药材领域，并一直是国家极力扶持的行业领头公司。不过，它的市场一直受全国各地成千药材批发市场的竞争者的蚕食，以及其他兼营中药材的医药同行的分食，来自内部信息化对业务的支持不容乐观。

　　IT困局

　　如果把信息化归因于领导层的漠视并不尽然公平。在1998年的时候，药材集团就已经上了一套ERP系统，不过，那套系统最终由于IT供应商后续服务跟不上而搁浅，最终沦落为打票机。此后，药材公司的业务账、财务帐和仓库保管账继续保持不能对号的状况。很长一段时间，药材公司的业务也一直备显颓势。

　　直到2003年，这一局面开始发生改变。这一年公司实现利润107万元，开始扭亏为盈。2004年，利润增至1000万元，经营有了较大起色。“可能业务系统在资金处理、成本节约上确实有一定作用，但这个数据的跳跃主要因素肯定不是因为IT。”对于这组数据，邝永良并不承认IT在这里发挥了主要作用。

　　来自领导层的变化是不可忽视的因素，2003年是药材公司总经理李光甫上任的年份，他刚从另外一家医药公司的管理层调任药材公司。在医药行业浸润多年的李到任后进行了一系列变革，开始对资本运营、人员架构进行调整，李光甫当时对IT部门做了两项变革，首先把公司杂志发行从信息中心分离到外宣部，此举明确了IT部门的定位。其次，他直接接管信息部门。此前在前任公司，李就在管理信息部门工作。信息中心经理黄嘉粤表示，黄嘉粤与李此前曾经共事，双方有良好的沟通，对此举他表示很高的评价。

　　这一年公司的业务系统开始被提上公司日程表，这一次他们选择自己开发。不过，以上数据有多少来自IT的贡献确实值得商榷。

　　此外，2003年，公司的业务系统并没有应用到全集团总部，药材公司下属的5家全资子公司和9家控股公司也没有统一使用集团总部的业务系统。这样的状况带来的情况是，几家子公司出售同一种药材给一家医院，报价不一，集团公司的优势没有得以体现。

　　中药材的业务特点也是一个主要的阻碍因素。即使到目前，财务部门仍然无法提供准确的成本核算。譬如在中药贸易的一系列环节上，涉及到各种原料，类似于农产品的收成，有时丰收、有时欠收。而等到业务部门把这些原料收到仓库里，这些原料再卖出去也没有谱，可能是一个月，也可能是一年。普通的仓储管理理论不再起作用。即使在物流这一环节，由于气温变化，这些原材料可能重量上会发生变化。“我们只是简化处理，并没有真正体现出成本核算。”邝永良称，“我们和农民一样，靠天吃饭。”

　　此时，信息中心也不大受业务部门的待见。“他们关起门来开会，然后告诉我们‘我们决定这样做，你们看怎么配合’。”邝永良至今仍然清晰记得当时的情形。这样的沟通致使信息中心无法满足业务部门的需要。有时候，他们甚至被业务部门投诉到李光甫处。“你们这块做得不好，说说原因吧!”“从他的角度来说，他也不知道哪个好，各有各的道理。‘不知道你们怎么搞的，’最后不了了之。”邝永良说。这样的局面让人失望，不过他们坚持了下来。

　　沟通，沟通

　　2005年5月份，他们开始酝酿把集团公司的业务合并到集团统一的业务系统中来。在得到李光甫的许可后，3个月后，这个项目启动。“我们是摸着石头过河。”黄嘉粤表示。不过，直到2007年，药材事业部开始进入这套系统，按照他们的计划，2008年2月，项目部也加入，随后是其旗下的子企业，不过，这一推进非常缓慢。

　　对于这样的局面，领导层的推进显得非常必要。不过，黄嘉粤表示，“领导也认识到信息化的重要，但是他毕竟不是从事这个专业的，他很难做出一个很大的决策。”现实也不容乐观，药材公司有8位经理，没有一个人真正理解信息化的。

　　黄嘉粤也一直努力和李光甫保持沟通。开玩笑是他常用的手法。此前，药材公司的账目管理机制很松散，一些应收款到期了，业务部门也不催款，这样的结果导致坏账问题越来越明显。黄嘉粤希望在IT系统中实现信用管理的功能。

　　“你欠银行的钱，银行催你吗?”“如果你的信用款到期了，银行还给你刷卡吗?”“老板你开始时洗刷刷，可是到最后，还钱的时候你就不能洗刷刷了。”这样的玩笑李光甫很受用，很快同意黄嘉粤的提议。最后，李光甫甚至成立一个战略管理部门来管理此项业务。

　　“跟领导的沟通，我觉得是不远不近最好。”黄嘉粤总结道。在2007年11月的一天，当他和李光甫在去洗手间的路上，他甚至酝酿好了一个小计划。“老板，你用手机吗?我把我们每天的业务情况发到你的手机上怎么样?”他试探地问。“好啊!”李光甫答道。“其实也不难，只要花一点点钱就可以。”黄嘉粤接着说。“那你试一下吧。”李应许了。事实上，电子信息部的很多小项目就是在这样看似漫不经心的闲聊中上线的。

　　“CIO首先要理解老板，第二能说服老板，说服他千万不要用你的专业理论知识，要用简单易懂的语言让他去了解。开开玩笑搞点小动作，不要一开始就说我要做一个系统、做一个平台，老板肯定不同意。”对于目前的状况，黄嘉粤有自己的做事方式。但是，很多时候，他们见面沟通的时间不多。

　　事实上，李光甫同时管理总公司14个子公司和14个事业部，事务繁杂，出差是家常便饭的事，等他回到北京，所有的部门都在等着见他，而黄嘉粤也非常繁忙，他们经常出现对飞的事情，这样致使双方的沟通时间不多。“他对信息化的理解虽然有进步但是缓慢，与我们的理想还是有一定的差距。”黄嘉粤表示。

　　其实，在与黄嘉粤沟通时，李光甫对这样的状况也表现出了焦虑，他期望药材集团的信息化水平能比肩国外的大型医药企业，现在的状况与他的预想差距很大。事实上，按照药材公司的发展规划。2010年，他们的目标是利润1.5亿元，作为国资委旗下的企业，他们并非是业绩最优秀的企业，来自IT的支持显得也越来越迫切了。

　　随着业务的加大，业务部门开始主动找到信息中心。这一年5月的时候，药品事业部承接了北京一家医院的单子。在IT系统的对接上，他们叫上了信息中心。“整个过程我们跟下来非常顺利。”邝永良表示。而原来位居某业务部门的负责人，原来对信息部门也不理睬，在其调任运营管理部后，领导开始让她找数据做分析，此时的她也开始迫切需要信息中心的支持。“这个东西你一定要帮我搞定。”

　　不过，来自中药药材编码的不统一，让电子信息部始终无法提供准确的数据。2007年，业务部门开始对此忍无可忍了，他们开始上报中国医药集团总公司并促进BI提上全集团公司的IT日程。2007年，信息中心开始配合推进这项工作。

　　这一年，邝永良开始从经理助理升任电子信息部的副总经理。“去年一年多我在做一线工作，今年我看的角度宽一些。”接受记者采访的时间是2007年12月底，提起2007年，他有了一些兴奋。此前，他经常被借调到各地子公司。这一年，他开始专注于集团层面的工作。BI开始成为他工作的一部分。

　　愿景

　　此前，总公司曾尝试推行统一的业务系统，但遭到各子公司一致抵制而不了了之。至今，总公司依然无法很好地管控旗下的子公司。对此，黄嘉粤对BI的推行表现了很高的期望：我现在的想法主要是通过小步快跑，第一步通过统一编码，把所有的子公司的还有我们相关的一些供应商或者是客户，把这个编码统一。全部都整理完后，我们第二步要一个相应的基础设施的统一。下一步就是希望在电子商务发展起来以后，我们能作为一个行业的老大，把这个行业的标准往下推。我们希望把中国药材集团做成中国药材的第一、这是我们的一个发展目标。

　　说这席话的时候，黄嘉粤充满了信心和期待。与此同时，2007年8月的时候，作为国资委旗下的企业药材公司被列为董事会制度的试点企业，董事会的决策将有效决定信息化的推进。

　　照药材公司的计划，2007年年底他们将召开公司的战略会议。此前，这样的会议从未有过。而在不久前，邝永良到李光甫办公室汇报工作，李光甫提出，你们的工作应该按照我们的战略来做。而邝提醒说，“年终的战略会议我没有权力参加，不知道怎么做。”“你找业务部门沟通去。”“他们也不清楚。”李闻此，默然不语。

　　不过，12月29日在深圳召开的战略会议无疑值得期待，黄嘉粤为此与记者约定一个电话沟通。不过，当记者如约致电在深圳参加集团战略大会的黄嘉粤时，黄告诉记者，所有的人都以为会制定一些重大的战略计划，不过几位领导来了以后，只对2007年做了总结。最后让所有的人先回去，2008年1月份再开会讨论。现在，他预备回北京。电话里，黄有一些失落。而此时，邝永良已经回到广东的家里。“这次不是我们的日常规划，这次是集团翻天覆地的变化，IT可能将要纳入到战略计划中来。”此前，邝在接受记者采访时满怀希望地对记者说道。不过，从目前态势看来，只能再等待了。

　　而来自黄嘉粤的愿望非常清晰，“我们希望通过信息手段，能把各个方面的信息收集起来，然后提高我们的决策能力和分析能力，并影响整个国家的中医药方面的发展。”

　　目前来看，这注定是一个漫长的过程。而这家公司要走近它在公司网站上所号称的“现 代大型国有企业”，迈出去的步子还需要快些、再快些。

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