知识管理的推进是多因素相结合的渐次演变

一、 案例背景

国内知名的研究院A经过30年的发展，在研究领域的细分市场中已独占鳌头，每年订单不断，公司规模也不断扩张。但是由于长期以来公司一直过于关注业务量的增加，忽略了知识资产的积累和沉淀，再加上人员的流动又导致了知识的流失，致使公司的发展到了一个重要的瓶颈期，虽然业务量依然膨胀，但是研发效率却赶不上业务量的增加，同时受工期的压迫，研发成果的质量也出现了一定程度的下滑，甚至同样的问题在不同的部门中反复出现，以至客户的投诉电话打到了总经理。

目前，高层管理人员已经意识到知识管理的重要作用，意识到这项工作需要做，而且做得越早越能见效，但是作为一个陌生的管理领域，一系列问题也随之浮现：

Ø 知识管理这项工作如何切入，是从梳理各部门的文档切入，还是从业务流程切入？

Ø 知识管理如何在公司内各部门普及，如何让大家更快地接受这项新鲜的工作？

Ø 根据大家的讨论梳理流程中的知识显然能给工作带来更大的帮助，但这项工作如何开展，如何把知识与业务流程有效地绑定在一起？

Ø 要开展知识管理一定要调动员工的积极性，尤其是研发部门的员工，他们的知识贡献正是公司最需要的，但是要让大家自愿地投入到这项工作中又是谈何容易啊？

Ø 既然要做知识管理，一定要上系统，如何选择合适的系统，如何将流程、知识有效地落实到信息系统之上都是亟待解决的重要课题。

二、 案例点评与思考

由案例中可以看到，该研究院是一个典型的知识密集型企业，目前其业务处于快速发展的阶段，但内部人员成长缓慢，知识难以沉淀和共享，导致研发成果和效率难以满足市场的需要，从而引发客户的投诉。而这种状况，其本质就是企业缺乏知识管理，知识资本的增长难以平衡支撑企业业务市场的持续增长需要，而这正是国内大多数企业上马知识管理项目的典型性内在驱动力。

透过这些现象，我们可以看出该研究院目前内部主要存着如下几个问题：

Ø 缺少分享文化。各部门之间对于知识保护意识很强，难以实现知识的共享，缺乏知识资本持续增值的通路渠道和文化氛围；

Ø 缺乏管理意识。该企业内部的业务文档缺乏标准和体系，在格式、命名等规范性方面存在着问题，是其内部的管理意识缺乏所致，而这种意识则更进一步阻碍了其内部的知识分享。

Ø 缺乏激励机制。研究院作为知识密集型的企业，其员工的能力的核心必然也是其所拥用的知识和经验，因此如果企业内部没有构建与企业特点相适应的激励机制，分享的文化是难以有效持续和推广。

Ø 缺乏技术平台。该企业内部没有专门的IT平台以支撑业务运作和知识的沉淀，因此，即使其业务得到了快速发展，但其内部的知识无法得到有效沉淀，更遑论共享了。

虽然面临着以上的诸多种种困境，但在知识管理已经成为企业当前重要的战略选择的时代背景下，如何才能顺利高效的导入知识管理项目？可以从以下方面采取措施：

Ø 制定知识管理战略和愿意。

知识管理是一个需要人人身体力行并持之以恒的管理行动，如果企业内部没有达成共识，没有愿景，没有统一要想达成知识管理的目标，无疑是空中楼阁。因此，企业管理层应该尽快制定知识管理战略，描绘知识管理的目标和愿景，组建专门的团队推动知识管理在企业内部的应用和发展。

Ø 开展“破冰”行动构建共享文化。

在企业内部开展知识管理理念导入，组织团队认识和学习知识管理的重要性，树立人人要共享的理念和氛围，逐步引导建立共享的企业文化。

Ø 引入知识管理IT支撑平台。

导入适合行业特征和企业管理需要的知识管理解决方案，在引入时需要注意强调IT软件供应商的咨询和服务能力，参考同行业的成功案例和应用经验，打造企业内部的知识管理IT支持平台。

Ø 将业务流程和知识落地有效结合。

扩展或改造企业内部的业务流程，梳理各部门的业务流程中的知识文档，通过IT支撑平台在不改变员工现有的操作习惯的前提下实现知识文档的自动沉淀和分享传播。

Ø 制定有效的激励体系和制度。

为了保障企业持续的知识管理变革行动，长期有效的激励员工以形成内部的共享文化氛围，需要制定较为完备的激励体系和制度，这种激励体系应该是和员工的直接业务工作以及知识贡献密切相关。比如通过平衡积分卡体系落实知识管理推进过程中的系列关键指标。

对于企业来说，不能期望知识管理“朝发夕至”，它是持续的管理变革，需要经过长期锻炼才能转变成企业的特质和习性，企业只有对知识管理进行不懈的创新实践，在推进时进行有策略地组织多因素相结合的渐次演变，才能实现知识管理从“缘木求鱼”到知识资本的实质转变。

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