新秀箱包：借OA系统安度经济寒冬

公司背景简介：

浙江嘉兴新秀箱包有限公司是一家生产、销售中高档箱包，投资了一系列生产链工厂的实业公司，自有品牌‘NEWCOMER’荣获了中国名牌称号。公司一贯坚持利用信息化手段提升企业管理，总部已经实施了ERP信息化项目，购买通达OA软件的为其子公司凯隆公司，也正在实施ERP项目。

一、软件选型

公司为改善人员离职容易造成重要资料丢失，组织中有价值的经验、知识得不到共享的情况，于08年9月上旬决定购买OA软件。在软件选型过程中，我们首先了解了用友公司向我们推荐的致远A6软件，经与其产品工程师交流后，觉得性价比不太理想。于是决定先上网搜索一些OA软件资料参考，后来在华军软件园发现通达OA软件介绍有近8千正式用户，遂下载了安装，并与致远A6进行了仔细的对比，我们的思路是：在承认用友公司的实力前提下，假设致远A6为OA行业标杆产品，将通达与其对比，容易发现两者间的差异。

比较的项目主要有：

1.产品性能方面：

重点关注的OA的核心功能—工作流模块:致远工程师特别提到的自由工作流功能通达具备；表单设计器中可利用控件比致远要多。

其它方面：如窗口大部分字段可自定义功能，销售模块致远没有。

2.售价方面：

致远按站点、用户数计算售价，如按我司电脑用户，购致远至少需要8万左右；通达不限用户数，购买一套适合我司的完美版本(而且是终身服务与升级)仅需要3万。

3.服务质量：

通达上海代理商傲科公司向我们承诺，可以获得代理商和通达总部的远程技术支持，且两次面谈沟通都比较融洽，遂于9月底签订了购买‘通达OA完美服务版’的软件合同。

二、实施启航

在系统管理员初步熟悉软件各模块操作后，我司规划了软件总体实施方案，方案重点确定了以下三方面：

组织实施方式：成立信息化项目小组，参照PDCA管理模型推进OA项目的实施，要求具体实施有计划、有方向，注重培训，每周在公司行政例会上检查项目落实情况，根据检查结果制定纠正措施再改进落实；

实施内容方面：根据‘先易后难、易见效果的模块先实施’原则，先维护各模块基础静态数据，如维护公共文件柜、人事档案维护、客户信息资料等基础资料；再实施业务性较强的动态数据，如工作流等模块；

进度方面：共计划分3期滚动交叉实施。

在确定了总体实施方案后，我们于10月中旬成立了以副总沈先生为总负责人，系统管理员为顾问，总经办张主任为进度跟催人，各科室负责人参与的OA推行委员会。并于10月底编制发布了第一期具体实施计划。

该期OA实施计划要求从各部门负责人发布月工作计划做起，因为发布计划既有利于部门确定月度工作方向，又有利于各部门绩效考核。

重点实施内容集中在：上传ISO体系等系列规章制度、产品检验标准书到公共文件柜归档；上传产品图片到‘图片浏览’归档；维护人事档案、客户信息基础资料。

原计划里本来没有安排上传产品检验标准书，计划发布后资料室管理员找系统管理员商量：“生管科提出‘车间需要补发七八套检验标准书’，可每套标准书都有四五百页，七八套打印下来，纸张也浪费得太厉害了。现在车间都配置有电脑，能不能通过上传公共文件柜，实现共享并保证阅读、打英下载的分级权限控制？”

第一反应几乎认为不可能实现，因为产品检验标准书是CAD软件制作的图形文件，而office文档在线编辑组件组件支持的是office系列文档，不支持CAD文件在线阅读等功能。

如果将产品检验标准书扫描成JPEG的图片上传‘图片浏览’处理的话，结构较复杂的产品浏览放大时像素又会下降，具体尺寸等细节看不清楚。

后来和技术部的同仁思维激荡后，大家找到另一种方法：

利用矢量格式文件不论图形大小如何变化，能保持精度不变，以及Word能接受矢量图的特性。我们首先在CAD中制作好检验标准书图元文件并输出保存为wmf文件类型；再在word中制作好检验标准书模板，模板分三个区域：表头描述检验书编号、产品名称等信息，表脚具体描述产品外观、性能、编制审核人等信息，表头表脚中间保留为产品图片区，再在该区域插入wmf文件。

根据ISO9001文件控制程序要求，为确保所有的场所使用的文件和资料都是现行有效的，防止使用过时或作废的文件，我们在公共文件柜里建立了‘产品检验标准书’的目录后，将该文件夹的权限设置为：只允许资料室管理员具有上传、删除、下载权限，其他所有使用人员只开通阅读权限。

如此，我们利用通达软件既有的office文档在线编辑组件和公共文件柜模块实现了重要工程图档的电子化管理。

[PS:建议将编辑和删除权限分开,如上文档管理员在替换作废检验标准书时，需要拥有删除权限，但应没有权限编辑文件]

计划发布后，我们根据计划进度，按期集中培训了2次。后来有部分同事反应，集中培训次数过于紧凑、频繁，其实准备实施的模块都比较简单，能不能减少些培训次数。推行委员会根据大家反馈的情况，及时调整了培训计划，将原计划里剩下的几次集中培训，改为系统管理员集中培训各部门骨干，再由骨干各自手把手辅导部门人员，并及时将OA使用说明书电子文档下发各岗位使用人员，以方便自学。

每培训完新模块，推行委员会都要求总经办及时跟踪到位，并在行政例会上通报各部门进度、质量等实施情况。

实施工作进行到12月中旬，推行委员会根据张主任的进度跟踪情况，总结了第一阶段的总体情况：除产品检验标准书上传工作落后于计划进度外，规章制度、产品图片、客户基础信息等资料已传完毕，各部门月工作计划发布后都有维护进度情况；其中，人事档案维护情况特别良好，不光最近几月的历史档案都已维护完毕，新进员工建档、员工离职都已通过OA来操作。副总沈先生用一句很简短的话概括：实施工作比预想的要好得多。

三、梳理流程、制作表单，工作流实施技巧总结

在此基础上，我们提前发布了第二期实施计划，该期计划重点集中在工作流模块的运用上，并要求先实施‘采购外发产品价格审批、待签合同价格评审、品质异常处理’等重点流程，由点到面，逐步扎实的推行。

为让大家对工作流的实际运用有个感性的认识，要求各部门先通过‘车辆申请与安排模块’来申请和调度用车，因为我们分析‘用车申请调度’模块内在逻辑其实就是一个工作流的运用，而且流程比较简单，就申请和审批两个步骤，容易理解和上手。经过一次集中培训后，总经办车辆调度人员宣布：自培训之日两天后不再接受用车手工申请单。实际申请中个别人员操作上还有困惑的，调度员及时提供手把手指导，经过两周左右的推行，各部门都已能在OA上熟练进行用车申请，实施情况运行良好。

在用车申请平稳实施后，推行委员抽调了ISO体系专员协助系统管理员实施工作流模块。经过数个流程和表单的制作，我们发现前期流程梳理得是否合理、表单制作是否适用，对工作流模块的推行最为关键，否则很可能因流程不适用导致推行中断，增加后续再次推行的阻力；另在已有大量业务数据录入系统后，调整流程和表单非常不方便。

那么设计时掌握哪些思路和技巧能少走弯路？我们的经验是：借助5W1H和ESIA管理工具可以梳理、设计出合理的流程;再根据流程的具体步骤来设计表单可以达到事半功倍的目的。

下文中的‘待签合同价格评审流程’就是遵循这个思路和技巧设计出来的，适用于我司实际情况的一个流程。

1.借助5W1H和ESIA法梳理流程

1.1Why—这一步在流程梳理中最为关键，需要清楚的了解，制定某一流程的目的是什么，为什么要做这个流程？

12月底常务副总要求我们设计一个新流程在OA上运用，描述流程的大致步骤是：

1、客户询价后成本会计核算产品成本；

2、销售部在成本价上加上利润，确定初始销售价；

3、会计A审核‘成本/售价’系数是否＞指标；

4、如果系数＞指标则要求各部门想方法降低成本,包括：采购科降低采购物料价格、技术科更改自产部件配方等;系数≤指标则通知营销直接报价；

5、向客户报价。

我们分析了这些步骤，发现流程执行不下去,为什么呢?因为在客户询价、公司报价后,再到客户正式下订单,一般有一段时间的间隔期(比如1~3月),也有询价后不下单的可能。在这个市场约束条件下，上述流程到第④步就走不下去了，因为客户在没正式下单前，采购科没采购订单下，不可能为一个莫须有的合同要求供应商降价。

那么，公司要求制定这个流程的目的是什么呢？从常务副总描述的步骤上看：公司准备规范核价报价流程，以保证销售出的产品有正常利润。

再次和副总沟通后确认了这个总体目标，我们又分析了营销接单流程（客户询价—核算—确定销售价—报价—客户正式下单），发现报价过低，或客户正式下单离报价的周期过长，期间原材料涨价，都可能导致最终签订合同不能保证正常利润。

据此，我们在总目标下分解出了两个子目标：一个是，要保证首次报出的价有正常利润；第二是，要保证正式接单时有正常利润。并根据这两子目标将原来副总描述的流程拆分为两个流程：“报价审批流程”、“待签合同价格评审流程”。（其中，待签合同价格评审流程详见附件，可以对比与公司副总描述原流程的差异）

1.2How—怎么做？

采取哪些措施才能达到目的？这些不同的措施就形成了流程的步骤。在这个环节，尽量用ESIA法来问几个可以否？既可不可以将这步清除（E清除），不能删除可否简化（S简化）或者整合（I兼并整合），能不能让流程更自动化（A自动化）。

在通达软件里，流程并发合并的功能有助于节省时间，提高效率，符合流程优化中I兼并整合的原则。‘待签合同价格评审流程’中，如系数＞指标，我们就是设置并发到采购科、技术科、销售科，让三个科室提出降低成本的办法。

善于利用OA软件‘转入转出条件设置’，则能实现流程运转的自动化，大大减少手工的干预。（详见表单制作里的2.3项）

1.3Who—由谁执行？

这步我们需要在OA里设置经办权限，如果经办人比较明确，建议使用‘自动选人规则’配合‘选人过滤规则’来达到提交下步骤时实现自动选人的目的。（操作路径：步骤基本属性/高级设置/自动选人规则or选人过滤规则）

1.4When—什么时间完成？

我们通常在办理时限栏目里设置好办理本步骤的最长时限,以为考核各人员执行效率提供量化依据。（操作路径：步骤基本属性/高级设置/办理时限）

2.表单制作

2.1只要流程梳理、设计出来了，表单框架也就成型了。一个可以参考的表单模板是：首先确定表单最左边一列来描述流程每步骤概要（简称为‘步骤概要描述列’，每步骤占N行，可按实际需要调整），依步骤实施顺序从上到下排列；排在’步骤概要列’右边的列（简称‘可写字段控件布局列’），每行用来安置对应每步骤的可写字段控件，其中可以确定要预留一行来填写办理人姓名和日期。

2.2因为企业一般要实施ISO9001体系，为符合体系对记录表单的要求，我们统一规定：表单名称下方第一行，最左边用来填写表单体系索引号，最右边用宏标记“#[时间]第#[文号计数器]号”来记录流水。

2.3在某一步骤如有明确的条件会形成流程的分支的话，比如‘合同价格评审流程’示例中，根据成本/售价系数是否＞指标会流向不同的步骤，我们就利用了下拉菜单控件指定了两个下拉项目：成本/售价系数＞指标；成本/售价系数≤指标。在流程的转入条件设置中，就可以设置该控件条件等于‘成本/售价系数＞指标’这个值时，允许流入X步骤；条件等于‘成本/售价系数≤指标’则流入Y步骤，如此就实现了自动化流转的目的，增加了流程运作的智能性。

公司第二期工作流实施还在继续推进中，推行委员会准备在第三期实施计划中，将质量、环保、安全体系中重要的流程梳理后都利用工作流运作起来，并充分利用‘办公用品管理模块’加强对办公品仓库的管控，以实现在经济寒冬里，提升企业体质、降耗挖潜的目的。新秀箱包集团信息化道路还任重道远！

附件：

1.梳理后的待签合同价格评审流程图.

PS:08增强版目前还不支持不同深度的分支流程并发,所以在实际运用中，对3步骤并发分支作了调整（3—4—5；3—6；3—7），但因该方案符合流程优化的原则，故附件保留了原先的设计图，此现象请通达改善。

(本文不涉密)
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