不再迷茫 企业协同与OA之间的差异对比

协同效应的产生取决两个重要的协同概念：关联与共享，而关联与共享的内容则决定了协同效应的大小。期望业界能够有一个企业协同的参考框架，以及针对不同规模的企业协同应用建立参考模型。

　　说到协同，可能很多人认为其来自OA;事实上，早在半个世纪前，随着企业的联合与并购，企业家们已经开始思考一个现实的问题：如何使公司的整体价值大于各组成部分价值的加总?协同的概念和理论也由此产生。

　　通俗地讲，协同可以被视为一条纽带，将公司的业务连接起来，以获得更大的收益。著名的战略问题权威迈克尔.波特也指出“对公司下属各业务单元相互关系的管理，是公司战略的本质内容”。可见，协同首先是被当作一种战略高度的安排，同时也是一种企业的经营理念;协同的价值以协同效应来衡量，可理解为通过共享和协作创造的组合价值。

　　由此发展而来的协同仍然是一个宽泛的概念，大至集团下属公司的业务管理协同，具体到完成某项任务的团队协作。协同的应用范围不同，企业的获益内容和方式也不同：例如营销协同，如果能够共享企业的品牌、广告、销售网络，甚至产品关联营销，则可以提高单位产品的投资回报;又如具体到一次营销活动的组织，可以通过团队协作，提升销售团队的工作效率。

　　我们可以看到，企业协同与OA有很大的差异。首先是应用对象的范围不同：企业协同是以整个企业为对象或背景，包括对业务链的管理;而OA则是以行政办公应用为对象，以审批流为主要应用。其次，二者所协同的内容也是有差别的：企业协同涵盖了企业所有的资源要素，如战略、组织、制度流程、知识资产、业务链、人员、信息，甚至企业文化;OA包含其行政事务处理所涉及到的内容，如流程、文档和日常事务管理等;最后，二者的产生过程也是不同的：OA直接来源于办公的信息化，以提高办公效率为目的;而企业协同来源于企业对效益的追求而采用的管理方法。

　　协同效应的产生取决两个重要的协同概念：关联与共享，而关联与共享的内容则决定了协同效应的大小。

　　关联是产生协同效应的基础，无论是业务设计还是组织结构，首先是发现并建立可协同的要素，按照效率和效益原则建立关系。例如：现行的管理、研发、生产和销售各环节的协作计划;一次大型会展活动的策划等，都是利用了协同的关联特性。

　　共享则是资产或优势的继承，如积累并传递某种关键技能，则可以减少学习成本和出错的机会。如：利用现有台式电脑的销售网络卖笔记本电脑;利用一个项目成功实施经验去完成另外一个项目。

　　随着信息技术的引入、尤其是互联网的出现，赋予协同新的生命力。企业协同要素是可以用信息来表达的，这就使得经营过程变得更加可视化;本质上，企业要素的关联和共享，就是信息的联系和共享;同时，信息具有即时性和无边界传递的特性，可以消除了时间和地域上对协同形成的障碍。

　　归根结底，协同只是一种手段或方法，协同效应带来的收益才是其目的;对协同的设计是个美好的愿望，而能否产生协同效应则取决于多个因素，如人的协作意愿、组织行为、协作的规则以及对协同的倡导和奖励等等。

　　我们已经看到：OA或称协同OA也正在发展出与业务相关的、更加深入的行业化管理应用;企业也以前所未有的关注度，将协同作为信息化企业的一个重要的标志性应用。

　　协同的发展一定是大有可为的，但目前协同产品似乎难以满足客户需求。客户的期望是解决业务系统之外的工作和管理问题，即运营层面的信息化;而绝大部分协同产品并没有将整个企业作为协同应用的背景。相应地，被协同的企业要素也是不全面的，甚至只是个别要素，有的是行为管理、知识管理，甚至更小范围的团队级协作工具。

　　这将引出另外一个问题：协同究竟需要协同企业哪些要素，如何量化其协同效应?

　　期望业界能够有一个企业协同的参考框架，以及针对不同规模的企业协同应用建立参考模型。

　　另一个不可回避的问题就是协同与业务系统的关系。归根结底，企业的经营或运营都是以现有业务为基础的，因而参考框架中需要制订业务信息环境治理的标准。协同是对业务系统的协作管理，而不是代替或部分代替业务系统;那些动辄就要集成ERP、进入其业务流程的所谓解决方案，实在是一种无知无畏的做法。做这些解决方案之前，最好先弄清楚企业的管理流程与业务流程的区别。

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