企业ERP实施难点及对策探索

0 引言

企业资源计划即ERP。它是集物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理于一身的企业软件管理系统。

我国加入WTO后，进入了信息全球化时代，企业间的竞争环境也发生了很大变化，企业必须通过建立高水平的管理体系，才能适应当今的社会动态。一个企业的好坏关键要看该企业的信息化程度，他是提高企业核心竞争力的前提。当下，ERP市场迅速发展，企业也都在频繁使用ERP，由于ERP在使用的过程中出现很多难点及矛盾，这就导致企业实施此战略的成功率极低。我国通过不断的探索和研究，对ERP的使用也有了更进一步的了解，对以后ERP的实施，奠定了基础。

1 中国企业面临的问题

目前，在我国企业中管理问题是重中之重。在中国全球经济发展的同时，产业结构也在不断调整。企业的核心竞争力及可持续发展能力是否能够提高主要看管理是否能到位。

随着各企业间竞争力的加剧，制造业在内部管理中会出现一些问题：例如，企业中的销售人员很出色，但却不能及时生产出产品：这样就会让管理人员认为采购部原料供应不及时，问题是采购部购进的原料饱和。再加上订货单和采购单上的日期不相同，财务无法报账等等，长期积累就会影响企业生产效率损坏企业名誉。

事实上，综上所述正好说明了近些年来我国企业所面临的问题，面对这一现状我们需要采取更多的措施来加以解决，企业界对此问题还未完全认清之前，ERP/MRPⅡ的软件厂商已逐渐从国外引入国内，并在潜移默化中被接纳和运用。

2 ERP系统是企业提升管理的必然选择

2.1 近些年，由于国内企业的科技水平尚不完善，再加上国内经济不断变化，企业在管理上就显得力不从心。虽然在管理方面采用了一些列措施，如降耗、减员增效等，但大多都是表面功夫，不能从根本上得到改变。国内企业在认识到自身管理水平的同时还要看清眼下竞争激烈的市场。因此，现在企业管理中的重中之重则是提高企业综合管理水平及市场应变能力。ERP在企业管理中就显得尤为重要了。

2.2 ERP管理系统最重要的是管理和信息这两方面。

所谓的ERP其操作流程是使用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流融为一体，并使之相互协调，最终达到系统优化。

2.3 信息流犹如企业的心脏。具体可以从以下几点看出：①从底层到高层流动信息，由低到高进行全面汇总；②从高层到底层流动信息，以方法和方向为出发点进行逐一分解；③信息平行流动，主要体现在部门之间的沟通和交流上。只有信息准确、及时，信息渠道固定才能提高企业管理效率，加强企业管理。

2.4 物流好比企业的消化系统。要想走到业务优化最基本的是要改变其质量速度。信息化的应用可以有效提高业务流程，加快业务速度和避免人工出现的不必要错误，忽略空间对过程进行重点分析，加强对决策信息的管理与研究，完善地层管理，提高领导者自身管理水平和素质。

2.5 资金流宛如血液循环系统，它体现出了企业运作的好与坏。工具的使用不仅能够制约和规范原料过量、停工、产品累积甚至是销售期间出现产品呆滞等现象，还能有效的解决浪费问题，有效发现管理瓶颈，使企业中普遍存在的财务管理问题得到解决和完善。

2.6 综上所述，ERP不仅能使三者协调发展，还能达到资源共享的目的。最重要的是，信息的按时有效管理，在减轻加工负担的同时通过对数据的分析还学到了相应的知识。总之，ERP的使用，不仅解决了企业管理上遇到的困难还使领导者的综合素质得到提升。

3 实施ERP的难点

3.1 目标不明确。企业中普遍存在一种现象，认为ERP实施单纯的只是企业信息化建设亦或是工程管理系统。没有明确的目标，工作也就失去了重心最终出现盲目投资、效率低下、管理不当等。所以，目标明确会使ERP项目在实施的过程中减少不必要的麻烦，沿着正确的道路行驶。

3.2 认识不明确。对ERP项目中管理思想、管理软件、管理信息系统等的认识不全面。所谓的计算机系统所实现的管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，它使人们在企业管理中不断创新不断深化，能够加大人们的工作量，拓宽人们的涉及面，最终达到资源优化的效果。

3.3 企业基础管理薄弱。企业普遍存在钻法律的空子，诚信底等现象，缺乏长远战略目标；业务流程、财务核算等不能按部就班，企业内部矛盾重重；再加上中国加入WTO后，很多资源配置合理，管理策略优越的大型企业的加入就使中国的企业弊端完全展露无疑。由于管理底子薄，ERP在企业中就很难实施，最严重的是没有出现流程再造问题，取而代之的是业务流程新建问题。缺乏长久的发展目标，按照陈旧的方法策略管理，就不能使ERP系统很好的实施，就算是大企业也是步履艰辛，很难发展。

3.4 人才匮乏。为什么企业自行开发软件的时候到不到预期效果呢？其主要原因还是人才缺乏；在选择软件供应商时因为缺少专业的人才所以很难学则出适合自己的软件：再加上各个企业间的文化有差异，企业管理方向、管理策略等也不一样，最终不能开发出有市场前景的软件。

3.5 实施矛盾多。因为ERP属于科技较为先进的管理软件，在实施中部门间协调、企业人员素质跟不上等矛盾，再加上计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，运用周期与IT技术的矛盾，投入过高而收益速度慢等矛盾也随之出现。

4 实施ERP的若干对策

ERP能够成功实施的主要原因是系统在运行时集成于一体、业务操作的时候比较科学、领导在改善管理的时候能够持之以恒。总之，ERP的实施使企业在管理的道路更加科学合理，最关键的是使市场销售状况、产品生产周期、资金周转速度、客户满意度等一系列问题都迎刃而解，进一步完善了企业管理水平转变了企业陈旧的经营模式。总结我们在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：

4.1 ERP项目之所以能够实施，究其主要原因是和企业一把手意见统一。ERP代表着企业发展的开始。企业实施ERP标志着管理变革已经迈出第一步。假如企业要整顿，则需要发生变改，主要表现在业务操作、人员管理、产品科学应用等方面。最终表明，企业一把手的领导对企业的变革极为重要，领导的认可是整个项目启动的前提和基础。

4.2 明确项目实施目标。ERP的实施标志着企业管理改革的开始，在实施过程中会浪费大量资金和时间、而且会牵扯到各个部门，所以再实施的时候应该科学合理的做出精密的计划，对每一步都要做出认真的分析和研究，其中，经费预算、过程监控、人员配置、组织管理等问题作出全面规划，明确实施目标。正确的有针对性的目标可以促进ERP的成功实施。ERP项目在实施的过程中不仅要药考虑到企业的自身状况、企业的发展前景等。还要全面的分析企业在管理中的优缺点以及企业在发展中遇到的问题等，再针对以上情况对企业信息化建设提出要求与目标，针对目标分层进行管理。

4.3 全面考察，选准软件供应商。首先，通过分析自己目前的现状和需求，对供应商做出进一步的考察，最好是让管理咨询机构参与其中。投入和产出要科学合理，注意成本合理运用，不能为了选用功能好的软件而肆意大额用款，更不能为了省钱而选用性价比差的软件，要做到既实用又科学。软件需要为管理而服务，切忌管理配合软件使用，前后颠倒。软件在使用的过程中要与企业流程相协调，越协调就越能减少二次开发，使实施周期得到保障，使BPR能够高效实施。供应商方面需要做到具备良好的服务态度及成功实施ERP的案例，从而减少在实施中产生的风险与错误，最终使软件编码体系等基础数据在准备中不知要耗时过长。再者还要兼顾到软件供应商的综合水平、操作人员个人专业水平和售后服务水平，最后，合作者的选择也很重要。

4.4 金字塔式的实施团队。ERP的成功实施良好的工作团队是很重要的。以领导人为首，培养和任用得力的受托人。职位靠下的部门是应用顾问其主要工作任务是业务和技术两个方面，分别负责项目的实现，中间部门是管理顾问管理和指导项目实施，最终确立项目方向，最上面的部门是咨询顾问，其工作任务是负责业务配置，强化及提高业务管理等。最底层的应用顾问和企业的其他员工之间需要相互协调、相互合作、相互沟通。最终是整个项目能够得到优化，各个部分都能够协调有序的进行。

4.5 明确的需求分析，有效的实施方案。在企业管理中一把手普遍存在的问题是不能明确指出企业本身系需求和问题等，取而代之的是依靠咨询顾问来作出相应的指导。由此可以得出一个企业要有所发展咨询顾问很重要，他必须了解和掌握每一个部门的具体现状、对企业生产经营管理活动分别做出分析研究，帮助企业分析问题并解决问题，进一步明确实施目标。其中最值得一提的是用户的需求是可能随时发生变化的。了解并掌握企业基层操作人员的疑惑、困难和要求，并通过各种途径与之建立良好的工作关系，只有这样才能够好的为项目的实施做出贡献。

4.6 重视培训，并贯穿始终。ERP的管理模式是屏弃陈旧的管理模式后的一种大胆创新，它的管理模式是具有先进、超前意识的。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。ERP在实施的过程中最只得关注的是各类培训，所谓的培训不单单是指系统操作，项目在实施过程中每一个环节都应该做出相应的培训。在具体操作的过程中完整的培训知识库是必不可少的，而且还需要具备科学、有效、实用等特点。对员工专业素质的培训是前提。另外，还需要对管理理念和专业技能加以培训。减少在软件使用期间，员工不能接受或者是认识不到位等影响ERP系统的实施。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

4.7 切实做好BPR—业务流程重组。BPR的先进水平在国外市场上也是很受欢迎的。ERP实施最基本的是BPR。BPR在运作的过程中，务必核实好所有的流程。是否有效率、是否合理等角度展开调查，针对业务中出现的低效率，不科学等方面分别管理。再加上缺少可行的管理流程，易导致销售时间久，决策进度慢等现象的出现，导致放弃承接小订单和短周期订单的业务，最终使新产品出厂时间推迟，无法适应市场的变化等；最严重的是，在运作期间整个流程出现失误，领导者在管理决策上乱了手脚、致使出现不当生产，严重随坏了企业的信誉。综上所述，需要BPR遵循以下原则：在供应链设计流程时，最关键的是整体流程优化，实施时应严格按照章程操作，切记本末倒置，企业管理中对工作人员的管理是极为重要的，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术充分做出调整，对业务中每一个流程都进行严厉的监管。

4.8 企业规章制度的更新与落实。ERP在实施之前企业的制度需要科学整顿，便于项目的有序运作。其中不仅计算机技术人员要及时维护硬件网络设施，各部门操作人员亦需要对所需数据按时更新，以上所说的都是至关重要的。例如，我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件，以及下发的《ERP通知》强有力的保证和推进了西安铁路信号工厂ERP项目的实施。

4.9 决战—基础数据准备。随着整个目标的确立，基础数据也需要进行全面调整与分析。其中保证系统有序运作最基本的就是前期的基础数据准备。值得一提的是，一些企业在实施其它的系统在这个环节比较容易出现问题，以至于失败。总而言之，此环节是整个过程中最关键的部分，需要足够重视。制造型企业的数据在开始的时候会出现管理不规范等现象，而且比较复杂。其中主要包含：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等时刻会改变的动态数据。

4.10 加强进度控制。ERP的运行可分为以下三个阶段：①最基本的要以基础数据为出发点，做到配置标准化；②界定交接面，对业务流程做出进一步的整顿；③实施考核期，手工与计算机一起做功，消除二者之间的不配合关系。其过程主要包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等环节。每一阶段都必须做到协调合理，不然会出现不可预测的风险。

4.11 选准突破口。企业变革是一个长期的过程，找到入手点，走准第一步很关键，企业应该理论联系实际，按部就班的进行，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施策略，进一步增加实施者的自信心。

综上所述，阐明了ERP运用中的一些策略和方法，这些方法的事实和应用，对ERP的实施极为关键。

5 结论

ERP作为一种高科技，已经遍及到国内外各个城市。这足以说明，这个新技术已经被我国企业所认可并以高速发展的趋势深入到企业各领域中，它使我们在市场经济体制下新形势的变改指明了方向。所以，这就要求我们必须熟练的掌握这种管理方法，对其进行深一步的分析和研究，使之能够更好的服务于企业，促进我国企业发展，从而带动整个信息经济的发展。

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