柳传志：仅做PC就是找死 不理解惠普出售PC

许久没有接受行业媒体采访的柳传志，昨天主动面对记者，畅谈联想国际化进程和成绩。柳传志说，现在联想国际化进程可谓一帆风顺，如没有新竞争者入局，很快会成为行业第一。

　　对于利润日渐变薄的PC行业，柳传志认为，PC跟生活中的日用品一样，需求仍然巨大。那些放弃PC的厂家，是因为竞争不过联想，而绝不是说空间没有了。联想要做的就是利用对手的失误攻城拔寨。但他同时认为，如果仅做PC，那就是找死。联想已在新的地方做了铺垫，其一是研发，其二是互联网手机。

　　对于竞争对手惠普出售PC业务，柳传志表示不理解，称在没有找到下家的时候就宣布出售，这是比较超出常规的做法。‘

　　在评价苹果创始人乔布斯的退休时，柳传志也谈到了自己退休的问题，表示联想的战略部署稳定了，他就会逐渐退出。

　　谈国际化收购 IBM PC度过三大风险

　　记者：你认为联想近年来取得了哪些成绩?

　　柳传志：当年联想在并购(IBMPC)时，整个营业额只有30亿美元，现在是216亿美元，今年估计还会有很大幅度的增长。到今年年底，联想肯定会全球第二大(PC企业)了。现在跟第二位只差零点几个百分点，而我们NEC的业绩还没有算进去。联想上个季度利润实现将近百分之百的增长，而且把更大量的资金投入到品牌建设和研发上，没有算入利润。

　　记者：联想并购IBMPC，对中国企业走国际化有什么经验借鉴?

　　柳传志：联想并购(IBM PC)前特别想要三样东西，我认为全买到手了。最想买的是ThinkPad这个牌子。当年我们在做电脑的时候，应该说笔记本ThinkPad是一个可望而不可及的牌子，IBM用大量的研发经费做了一款精品，花了10几亿元，若干年的宣传打造出来了。第二是希望买技术。联想并购IBM PC，把开发ThinkPad的主力团队即日本大和团队买过来，并且充分地把他们的力量调动起来，我觉得很了不起，不能说做得很完善，但是确实取得了很好的效果。第三是国际化的资源。如果联想自己建立国际化的队伍和销售渠道，决不可能只用6年的时间就把营业额从30亿美元达到216亿美元。

　　记者：这起收购里，联想都克服了哪些风险和困难?

　　柳传志：主要克服了三个风险。第一是市场风险，买了ThinkPad以后，人家认不认你?第二是人，买了这个公司以后，人会不会走散了?第三个风险是文化磨合。在并购中谁都会说文化磨合是最困难的事儿，现在我觉得我们已经过了这关。

　　记者：你怎么评价现在联想的国际化状态?

　　柳传志：我觉得并购本身是成功的。通过这次并购以后，跟着我们又并购了NECPC部分和一家德国的公司Medion，现在来说可以说是一帆风顺，这话说得有点大。但联想跟这些公司配合非常好，日本的公司当季就有利润。同时联想并购的经验和教训也给兄弟公司借鉴，比如联想控股旗下的弘毅投资。

　　谈改革 支持杨元庆曾冒很大风险

　　记者：联想在参与国际竞争遭遇过哪些困难和调整，你是怎么带领公司克服的?

　　柳传志：中国PC行业真正开始跟国际企业平等竞争，是1991年、1992年前后。之前国家投重资，让当时电子部下面有一个副部级的企业"长城"专门做电脑，电脑卖不出去，就用计划经济的方式分给各个使用单位。当时国家考虑，如果对国外电脑开放市场，那长城肯定就被冲垮了。所以就用200%左右的高关税方式堵住外国电脑的进口。但长城电脑实在不好用，最后国家就想明白了，不能为保护PC而影响其他各行各业发展。所以就把关税降下来，外国企业就大幅度进入中国。这是我们是第一次遇到困难。那时候国外的大企业，像IBM、康柏等和联想完全不是一回事，(中国企业)太渺小了。但好在我们是被解开绳索的公司，而长城是被捆绑着绳索的公司。所以最终我们占到中国市场的第一位，而且是连续占据。

　　记者：哪些困难让你印象最深刻?

　　柳传志：困难就太多了，比如说以前联想在销售电脑的时候，就是一个副总专门管生产(电脑、汉卡、打印机)，另一个副总专门管销售。到了1994年，这种模式混不下去了，我们就进行了一次大的改革，成立电脑事业部。当时事业部这个概念在国内没有，是借鉴了西方的概念，并且在海淀研究院认真研究了半天，认为只有这样才有可能把以前居高不下的成本减下来，才能够做这个事儿。这个事情肯定会受到当时老同事的反对，这等于是一次权力上的重新调整。在这种情况下，不能发扬民主，我必须要坚决支持(改革)。但在支持的时候，我心里有点犹豫，因为杨元庆是从下面打上来的，我跟他接触的时间并不是太多，所以支持他的时候是冒了很大的风险。主要的风险是让这些人(电脑事业部)享受特殊待遇，比如有很多定价权，或者激励权力要交给他们。当时压力非常大，如果做不出来，整个联想就会动摇。因为如果我这个决策是错误的，那么联想以前还能喝粥，为吃到馒头努力，但最后的结果有可能是连喝粥都不能了。

       谈困难 内部有矛盾时最困难　　

       记者：当时如何评价杨元庆的表现?柳传志：那个时段杨元庆就显示出了对行业的深入了解和决策能力。今天杨元庆有很多骨干都对杨元庆非常佩服，因为经常是杨元庆定了某些指标，所有人都说不行，最后不但达到了而且超过了。排兵布阵我觉得并不困难，最困难的就是内部有矛盾。当时杨元庆有时候会提出非常高的要求，跟其他部门距离差得很远的要求。有一回我当众批评了杨元庆，他甚至哭鼻子。

　　记者：所以你认为最困难的是内部建设?

　　柳传志：中国企业真的要往前做的话，在制定各种战略的时候，内部真的要把班子做好。搭班子、定战略，都是我后来在内部讲话中逐渐提炼出来的。只有班子意见统一了，才有可能制定出战略。不然的话战略是制定不出来的。

　　记者：关于内部的困难，有没有印象比较深刻的事情?

　　柳传志：联想最初的股份百分之百都是科学院的，2001年才进入股份制改造，好在科学院是很开明的，把管理权完全放给我们了。所以在做各种动作的时候，我自己是以完全的主人心态做这个事儿，这个非常重要。真正让我头疼的大概有这几类，一类是上下级之间意见不统一。第二是当计划经济和市场经济发生矛盾，像我这样真心愿意做好人的，但有的时候也会被打擦边球，当时真的很不愉快。第三，压力增大，身体不太好，但还得坚持工作。至于工作方面，排兵布阵，付之行动，做不好回来再总结，其实还很愉快的。

　　谈管理 联想的班子已经稳定

　　记者：你刚才提到了一个集团定班子的事情，联想并购IBMPC业务以来，也用过外界的CEO，但是他们任期内的业绩都不是很理想，直到高层改组，杨元庆重新任职CEO，才有转变。是不是空降的CEO不太适合中国的企业?另外，你在组建国际团队的过程中有什么感悟和心得?

　　柳传志：联想当时下决心决定收购(IBM PC)最主要的原因，是我觉得杨元庆领导的团队，包括我自己在内对这个行业的深刻了解，是能够有收购能力的。当时心里定的是5年以后中国人能够领导这个国际企业。但一开始联想坚决要国际人士担任CEO。如果当时杨元庆当了CEO，发生什么问题后，董事会真的要把CEO换了，很难说我有绝对的把握保住杨元庆，那就损失大了，并且真的是重大损失。谁都知道一个企业办得好坏，管理层的第一把手起到决定性的作用。而这个管理层的第一把手是要有一个成熟的过程的。杨元庆有很强的能力，但需要给他一个学习的过程。所以，决定由他当董事长，来观察学习。联想集团先后用了两任国际CEO。第一任是IBM当时的CEO，这是并购的条件之一，工作了半年以后，董事会的所有人都认为这位先生人挺好，但是不适合当CEO，就更换了。更换了一位性格非常强的，性烈如火、也很敬业的阿梅里奥先生。这两位对联想都做出了很大的贡献。

　　记者：CEO更替往往会带来高管层动荡，联想是怎么处理的?

　　柳传志：在杨元庆上来(升任CEO)以前，我跟他反复讨论过先做什么，后做什么。很多朋友都说我，你犯得着吗?说联想就是我的命，而且我很珍惜我的命。杨元庆上来后，有一个非常重要的事情，就是怎么保证前任CEO走了以后，其他的骨干不跟他走，因为那些人主要是他招进来的。在这种情况下，我跟杨元庆制定了一个四年的激励，达到目标以后，激励将是超出一般的。现在联想的班子已经稳定住，而且在更换。联想已经到了能够选更好的人进入班子的阶段。而且退出的人也会有一个很好的降落伞，比如RoryRead在AMD当CEO，我们都挺高兴，联想的COO去人家那儿当CEO，本身就是对联想的肯定。

　　谈技术 不注意技术就会死掉

　　记者：你刚才也提到，早年联想内部有一些分歧，倪光南偏技术，你注重经营。但要成为国际一流的企业，技术的门槛是不能跨越的。现在联想是怎么权衡这两个方面?

　　柳传志：既然是IT领域的公司，技术就是一个特别重要的部分。有的时候光考虑到技术创新也不行，你必须考虑到品牌在市场中的地位，还要考虑很多的东西，才能使技术站得住脚。联想在做大的技术投入以前，一定要把各个环节想清楚，是不是能够站得住脚。仅仅是技术先进是不行的。比如咱们知道某某研究所做了什么什么芯片，认为中国已经赶上了，宣传了十几二十年了，为什么做不成?由于你这个用的量少，成本就比较高，买你的东西就没法跟别人竞争。在(上世纪)90年代末已经是中国PC行业领先的时候，各方面的压力就是希望联想早日为中国人争光，希望进入到CPU、操作系统，我知道争光完了以后联想就死了。我还是希望能够长久地做下去。

　　记者：现在联想具体是怎么做的?

　　柳传志：技术在行业里的主导性很重要，如果你不注意的话就会死。以前领跑的是微软和英特尔，现在是苹果，大家都冒死要领跑，而我们要把自己想清楚，第一步会什么样，第二步会什么样，第三步会什么样，我们一定要想好。华为是一个特别值得我们学习的公司，我跟任总(任正非)也经常交流，他的勇气让我佩服，华为是上不去一下子就会摔死。我们经常讲爬珠穆朗玛峰，有一个坡很陡，有一个坡比较安全。我们走那条比较安全的路，但决不是说上了200米就停止不前，而且要探好前面的路，再接着走。我们不能把长跑当短跑跑。

　　记者：联想能成为一家百年老店吗?

　　柳传志：我只能说技术不是决定因素。当年摩托罗拉和英特尔两个都是为IBM做芯片的，摩托罗拉的技术更突出，但是摩托罗拉能成为百年老店吗?苹果也可能成为百年老店吗?他们都是引领一时。

　　谈惠普 对惠普出售PC不理解

　　记者：联想怎么面对PC行业利润持续走低?有的企业像甩包袱一样要把PC甩掉。

　　柳传志：PC行业跟生活中的日用品一样，需求仍然巨大。那些放弃PC的厂家，是因为竞争不过我们，而绝不是说空间没有了。联想要做的就是利用对手的失误攻城拔寨。但是如果仅做这件事儿，那就是找死。所以也在新的地方做铺垫，其一是研发，其二是互联网手机。我们还要加强品牌投入。联想集团是一个专门做IT的企业，他们不会进入房地产的，但联想控股会做。

　　记者：近期惠普准备要剥离PC业务，而且苹果的CEO乔布斯退休了，你觉得这对联想参与全球化竞争有什么影响?

　　柳传志：乔布斯是受所有人尊敬的人，他坚持的性格和对产品的天才的感觉，让整个IT行业有了一个新突破。但是他同时也是我们的一个主要竞争对手。当然我们还是希望乔布斯能够好好地锻炼，恢复身体健康，但是最好恢复好了以后，在家打高尔夫球就可以了。惠普是另外一码事，它做的事情我们还不是很理解，比如说在没有找到下家的时候，就宣布不要PC了，这是比较超出常规的做法。

　　记者：很多人说现在是后PC时代，后乔布斯时代。光有硬件能力是不够的。现在联想是不是太硬了?未来是不是要做一些"软化"的工作?

　　柳传志：联想的战略总体上是两块，一块是当前的业务，就是指现在的台式机、笔记本电脑，我们怎么样能够把该吃的饭吃到。比如说在新兴市场把市场份额提得更高，在成熟市场(欧美)做品牌。现在联想有一个国际品牌战略，就是要在成熟市场把消费品牌打响。同时联想也在部署移动互联网，包括智能电话、平板电脑、数字家庭等，跟它有关的部门，有硬有软，有服务性。

　　谈退休 战略稳定后会逐渐退出

　　记者：乔布斯离开苹果是因为身体原因，你对他的离开有什么触动吗?你现在的身体情况也是大家挺关心的，外界也很关心你有没有退休的计划，如果你退休以后，最想做什么?

　　柳传志：比尔·盖茨、乔布斯、拉里·埃里森都是为人类做贡献的，受人尊敬。我老早就注意身体了，在1987年就因为过于紧张住院。但我是一个最听大夫话的人，叫我跑步，我就跑步。叫我干吗，就干吗。每天早上如果我自己安排的话，都会在跟太太打9个洞的高尔夫球。至于退休的事情，我觉得到了适当的时候，一切战略部署稳了，我会逐渐地退出。

　　记者：现在IT行业局势很复杂。摩托罗拉跟谷歌联盟，诺基亚跟微软结盟，戴尔跟百度合作推平板和互联网手机，联想会不会跟一些互联网公司合作?

　　柳传志：这件事情对联想的影响之大就不反复强调了，但里面更细致的内容，我不清楚，也不便谈。希望刘军(联想移动互联和数字家庭业务集团总裁)能够尽可能地在允许的范围内，把他们的战略意图公布出来。

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