从企业全面预算编制洞悉企业未来

　　2012年，中国经济同时面临外部冲击和内部风险的双重压力，一直呈下滑趋势，GDP从年初保8逐步趋向年终维稳。在这个严峻的经济形势下，中国企业首当其冲受到了剧烈冲击，已经跌入到微利甚至是亏损的寒冬期。

　　对2012年整个形势的估计不足，是导致企业陷入微利甚至亏损的重要原因之一。具体而言，有些企业的发展预测完全脱离了全面预算的思维和方法，造成实际情况与上一年编制的预算大相径庭，特别是生产、采购成本等预算费用与预测偏差很大，从而企业陷入经营困境，导致利润严重下滑。2012年中国煤炭企业的业绩出现了大幅度下滑，究其原因，就是很多煤炭企业的销售预算没有基于价格预测，对外部环境变动估计不足。所以当煤炭价格出现大幅度下降时，企业的预算与实际情况偏差，煤炭库存持续维持高位，导致企业经营困难。

　　经过2012年的经济拐点，迎来了2013年，中国企业也陆续开展2013年的前景展望和业务部署。为了迎接经济触底反弹的经济形势，您的企业准备好了吗?您的企业是否已经准备运用全面预算管理的思维去提前洞悉企业2013年全年的发展?

　　全面预算如何助力企业规划未来?

　　1、企业管理的“PDCA循环”的源头

　　虽然内、外风险持续加剧，但硬币的另一面意味着，企业正迎来了企业管理变革的有利时机。优秀的管理者认为，好的企业管理应是一个“PDCA循环”，而全面预算是这个“PDCA循环”的动力和基础。

　　所谓企业管理的“PDCA循环”，是以预测、计划和预算为源头，通过对战略、管理、运营和信息化的一系列分析，来分析企业整体经营情况;同时，以经营分析为发展动力，依据历史的经营情况，对下一年度(季度等)的经营业务进行预测、计划，并制定预算;预测、计划和预算与企业的经营分析形成了一个闭环管理。

　　从某种意义上说，企业管理的“PDCA循环”源头——预测、计划和预算，是一个企业管理过程的基础环节，是企业进行管理提升的首要工作。

　　2、预测+计划+预算=全面预算

　　预测是通过战略分析，对客观历史事实和现状进行科学的调查分析。对于一个企业管理来讲，一个有效的预测能够为企业计划的制定提供基础性依据。

　　计划只是一种预测工具，是资本预算和年度预算的基础和前提。计划是根据预测的内容而形成实际经营计划体系，是企业在业务角度的战略规划和对未来情况的预测与安排。

　　预算既是预测工具，又是控制工具，是公司战略计划的具体化和经营计划的落实与支撑。预算将实际经营计划体系落实到财务的管控上，是企业从财务角度以货币或数量形式表示的计划，也是各级管理人员对公司的承诺，预算一旦确定就与考核联系在一起，不能随意更改。

　　由此看出，从经营预测到经营计划，再到财务预算，是对企业未来经营活动的数量化的计划安排。预测、计划和预算通过高度融合，统一了企业业务和财务体系，共同构成了全面预算。

　　3、全面预算的内涵

　　全面预算通过预测计划制定和分解战略，通过预算完成规划安排。换句话说，全面预算是细化和量化企业未来发展战略的过程，是公司进行整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，包括业务预算和财务预算。

　　现代管理学之父彼得·德鲁克也曾说过，“预算不是一场数字游戏,而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程。”而这个思考的过程，实际上就是要研究企业战略所带来的一系列数量化的计划安排。

　　一个完整的全面预算包括预算编制、预算控制、预算分析和预算考核四个部分。在预算编制方面，全面预算通过细化和量化公司整体战略发展目标和年度经营计划，对集团所有分、子公司和部门以及各项经营活动，制定了具体可行的努力目标，同时建立他们必须遵守的行为规范;在预算控制方面，全面预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，是执行过程中进行管理监控的基准和参照;在预算分析方面，管理层通过全面预算分析在过程中控制和监督业务的执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小;在预算绩效考核方面，全面预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

　　从预算编制不难看出，预算编制的内容本就着眼于企业未来，这与全面预算洞悉企业未来是吻合的。然而，预算编制再好，也要落地才行。在预算实际执行的过程中，全面预算就如同一把标尺，通过实际和预算的差异分析，可以帮助企业及时发现危害自身经营的各种风险，采取对策，及时调整战略，调整预算编制，不断修正全面预算体系，优化业务与财务资源配置，才能更好的洞悉企业未来的发展情况，实现战略。

　　怎么编制全面预算来规划企业未来?

　　元年诺亚舟研究院认为，全面预算是企业规划未来的重要方式，而预算的编制是重中之重。以预算编制为出发点，借助信息化系统，构建科学、完整的全面预算管理体系，以支持企业战略发展为要求，才能体现企业管理价值。具体来说，企业全面预算的编制包括以下四个方面。

　　1、 全面预算编制的主体

　　谁来编制预算?这是企业首要解决的问题。主体的确定一般要体现权威性、全面代表性、效率性原则。对于大型集团企业而言，集团是编制预算的一级主体，管理本部和分子公司是编制预算的二级主体。

　　2、 全面预算编制的思路

　　预算编制的思路是企业编制预算的重要前提。企业应以销售为龙头，以业务为主干，以预算产品为载体，以价格体系为依托，以计划大纲为指导，据历史数据为参照，因环境变化求动因，按“抢占市场份额、创造顾客价值、控制运营风险”的要求来组织编制下一年预算。

　　3、单业务下的企业预算编制

　　单业务企业或是集团分子公司主要以生产经营为主，涉及的业务单一，这类企业要以战略目标为基础、以预测的未来经营情况为起点来编制全面预算，并能实现预算控制和分析。

　　1、确定战略目标。企业战略是一个企业创造价值和核心和基础，是指导企业各项管理活动的根本纲领。预算编制必须以企业战略目标位出发点和归宿，向上成就企业发展战略。“战略引领预算，预算保障战略”，企业战略目标是构建全面预算体系的基础，预算是战略目标的落实和支撑。企业在构建全面预算模式时，要以此为出发点，层层细化和量化。汤谷良教授说过，“企业下一步发展怎样，尤其是不做什么，非常要紧”，可见，抓住企业战略发展目标至关重要。

　　2、预测未来经营情况。全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括经营预算、资本预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。因此，企业的未来经营情况是企业编制预算的起点，建设全面预算体系要横向贯穿企业价值链的各个环节，实现业务与预算高度整合。

　　企业编制生产经营的全面预算要以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。

　　3、实现预算控制和分析。预算编制的落地主要体现在预算控制和分析上，企业在编制预算时，也要考虑预算控制和分析的实现。

　　一是要清晰定义预算控制的内容和责任部门，设计详细的预算内和预算外控制的流程，使公司的一切经营活动和管理活动都能纳入预算管理控制体系中。

　　二是要按管理层级确定预算指标分析体系，不同层级的管理者关注的重点不同，其预算分析也各有差异。例如，预算决策者偏向对净销售收入、利润、利润率、毛利率和净利率的分析;CFO的预算分析包括盈利性分析、成长性分析、运营效率分析、风险分析、现金流分析;负责业务单元和生产线的管理者更关心KPI分析、预算执行差异、销售分析、库存分析、成本分析、费用分析;财务经理则趋向损益分析、库存分析、订单分析、成本分析。

　　值得注意的是，不可能存在完全一样的预算管理模式，因为企业情况各有不同。企业应该通过预算管理体系梳理和预算信息系统建设，建立一套符合自身业务特点的全面预算管理体系，实现承接战略、分解目标、预算编制、预算执行控制、预算分析、情景预测、滚动预测，以及预算与绩效管理的有效集成，支持企业绩效目标的实现。

　　我们以一家生产铜的企业的预算编制为例，首先要通过广州铜交易所或是上海期货交易所进行分析，预测未来市场的铜的价格走向和需求量，形成销售预测，从而制定年度经营计划和销售计划，编制销售预算。在销售预算的基础上，各部门根据期初和期末库存情况，形成生产计划，加工计划和采购计划，编制采购、生产、库存和成本费用预算等经营预算，而后，财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算等财务预算，并根据明年项目投入产出编制资本预算，从而形成本单位完整的预算。

　　4、企业集团的预算编制

　　中国大型企业集团的多元化经营，涉及众多行业，业务多。如何编制好企业集团的预算，成为许多高管备感头疼的问题。

　　集团的预算编制不仅要落实业务管理部门的责任，而且要强调集团的统一编制体系。集团要强化分子公司业务管理的责任，提高其对销售量、销售价格、采购成本、生产过程的关注;同时，发挥职能管理部门的责任，对于费用、资金、投资等统编事项的预算编制与费用管控作用。

　　一般来说，集团公司的管理模式不一样，所抽取的预算数据颗粒度和控制方式不一样，预算编制程序也不一样。例如，集权管控模式的企业集团采用自上而下的预算编制方式，集团总部制定一定时期内的总体战略目标，编制集团预算，同时分解战略目标至下属分子公司，分子公司以此为基础，确定经营战略和产品战略，编制预算并向集团汇报，集团对分子公司编制的预算进行审核。

　　“工欲善其事，必先利其器”，编制全面预算是一个系统工程，离不开信息化的管理工具。据一份权威报告显示，世界500强企业集团都采用了全面预算管理系统。国内外也有厂商开发了成熟、完善的预算管理软件与平台，例如元年E7-planning全面预算管理软件，能够建立从业务到财务一体化的模型，整合公司的目标、战略和计划，提供简单高效的使用和部署，实现全面预算信息化。此外，如果企业自身全面预算编制、实施经验不足，还可以考虑聘请专业团队来进行，因为不同的实施主体实施同一款预算软件的效果不尽相同。在这方面，企业可以考虑提供一体化服务的厂商，以元年诺亚舟为例，这家公司不仅12年来深耕管理会计专业领域、实施顾问团队强大、拥有上百个成功案例，而且“软件+咨询”的模式能够根据企业需求实施灵活、个性化的资金预算管理模式。

　　总结

　　“吃一堑，长一智”，为了迎接2013年，企业应早打谱布局，根据企业性质和规模，分析未来业务变化、走势及行业发展情况，充分利用好全面预算这个工具，提前预测2013年销售情况等和部署经营业务，用预算量化未来，创造一个可持续增长的现金流。

　　中国产业经济预测系统首席研究员赫然在第五届中国CFO年会上也说过，“欧美复苏好转是假象，更多的利空是必然，金融危机不可能一两年内结束，企业不能存有侥幸心理”，为此，企业更要打有准备的仗，做好未来经济变化中的计划安排，这样才能更好地迎接2013年经济形势的考验。

　　(作者介绍：

　　吴镝先生：现为诺亚舟咨询公司合伙人，副总裁，清华大学博士。曾担任新华信管理咨询公司高级合伙人，亚洲物流科技公司第一副总裁，汉普管理咨询公司董事，IBM高级经理，美国CA公司ERP高级经理等。

　　吴先生在中国有近20年的管理工作和信息化咨询经验，在供应链管理、集团管控、业务流程优化、信息化规划、ERP、SCM、CRM、电子商务等方面具有丰富的实践经验，主持和参与过近百个管理咨询和信息化咨询项目，涉及行业包括医药、电信、餐饮、烟草、房地产、IT、汽车、制造业、电力、日用消费品等。

　　贺丹丹：元年诺亚舟研究员助理 江西师范大学财政金融学院在读硕士)

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