曹国钧：跨界创新IT引路人

　　同样让人感触颇多的是他“副业转主业”的信息化从业经历以及横跨多个组织的角色转变。他既是中国虚拟运营商发展研究中心副主任，又是北京CIO联盟发起人。言谈中，不难发现曹国钧是个乐观开朗的人，健谈的他坦言自己喜欢交流，也爱折腾。

　　“其实我最早不是搞IT的，当时只是业余爱好，时间久了，反倒干起了这行。”他眯着眼睛，笑意吟吟。“如今看来，当兴趣成了工作，压力也大了很多。尽管如此，我也喜欢跨界，能从不同圈子中收获不同能力和知识。”

　　当然，要肩负国药集团公司整体信息化建设重任，满足集团公司对下属企业集中统一的管控需求，曹国钧的工作忙碌而繁重。“国药作为多元化企业，集团总部需要统一规划，制定项目管理、组织管理、IT治理等相关体系标准，具体到各个分公司，要在各自运营体系内，接受总公司指导，统一规划建设。”曹国钧深谙集团公司信息化建设规划的重要性，“当时我在国药控股负责信息化工作，面对业务体系一度庞杂无序的状况，要用集中化、一体化的思路来运作整个公司管理，做规划是第一重要的。”

　　“在规划明确的基础上，CIO要学会根据业务实际情况及需求变化，不断优化、调整及提升公司应用系统。”

　　对此，曹国钧的观点是：“CIO要让业务部门参与并主导信息化，他们是信息化产品的用户，让他们满意才能真正体现IT价值。”

中国医药集团总公司信息部副主任 曹国钧

　　多年扑于一线，曹国钧带领着国药集团在云计算领域不断实践，形成了自己的思路和方法。 “我们最早上集团财务系统时就有了云的理念，当时受IT基础设施性能的客观条件约束没有实现。但云应用已经成为我们的一种风尚。目前我们已经成功搭建了云计算管理平台，国药控股ERP、OA等系统已经部署在私有云端，智慧供应链平台我们部署在公有云端。而且，在项目实施过程中，我们也会参照云的方式，按照资源池对项目所需计算资源统一调配、部署。”

　　“国内云计算真正能落地的很少，而我们算是很接地气的一个。” 曹国钧一脸自豪。

　　把ERP部署在云上

　　国药控股在ERP实施中应用了云的理念和方法。我们的ERP产品是部署在IBM X服务器产品基础上的，如此一来，不仅启动灵活，维护方便，还大大降低了成本。

　　中国信息化周报：您最初是如何结缘信息化工作的?

　　曹国钧：我本科学数学，思维严谨、做事专注是我的自我评价，也是所学专业所决定的。毕业后，我进入中国医药集团重庆医药设计院，最早是做医药工程造价、财务分析等工作。研究计算机是我的爱好，也是副业。早期，我曾在IT媒体发表过不少计算机应用文章，也曾出版过100多本计算机著作。

　　当时纯属爱好，但也正因为计算机玩得不错，中国医药集团组建不久，我被调至北京，负责国药集团信息化工作。就这样，原来的副业成了主业。

　　中国信息化周报：您何时加入国药集团?加入前后信息化建设的变化有哪些?

　　曹国钧：2002年我进入国药集团，负责国药网站建设、集团局域网搭建，以及OA、HR、财务等公用系统的建设。当时，我们部门只有三个人。

　　现在看来，当时集团信息化建设的很多理念是超前的。在做集团统一的OA、财务系统时，我就有了“云”的理念和思路。我的设想是，基于B/S架构，不管是公用系统还是业务系统，都要实现集团统一入口、统一管理。

　　我们首先在HR系统上开始试行集中管控的理念，2003年开始建设，到2004年并没有建得很好，原因可归纳为：一是当时集团子公司遍布全国、地域分布广泛，受制于基础设施性能和网络状况，无法实现全国各地的集中访问。二是当时选用软件供应商是金蝶，HR功能是从ERP分出来的，他们设想是有统一的一套专业HR系统，但确实功能有限，不能完全满足政府、企业的应用需求。三是这套系统是基于Windows架构，当时正处于升级阶段，导致整个系统运行并非顺畅。

　　当时真的辛苦，HR部门派出2个人、信息部派出1个人，我们到上海去培训，甚至把服务器背到当地，这在现在根本无法想象。

　　也是受限于上述主客观原因，集团OA、财务系统最初也是集中管理的思路，但最后都是分布式的，总部一套，下边各个公司各有一套。

　　当时的设想很好，但没有很好地得以实现。就是因为没有好的高速公路，即便有宝马那样的好车，但也跑不快，发挥不了好的效果。

　　不过，这一阶段我们对集团信息化也做了很多推进工作。一是普及了信息化认知，二是实现了财务系统版本、界面、培训的统一，三是OA系统中的工作流对业务、销售、管理工作都有一定规范作用。OA、HR、财务这三套系统，虽然最终没有达到我们当初设定的结果，但通过这一过程，通过认识推动，对集团信息化整体发展起到了积极作用。

　　中国信息化周报：后来您被派到国药控股，与国药集团信相比，国药控股的信息化工作具有哪些特殊性?

　　曹国钧：2007年，国药控股发展飞速，已无法满足业务管理以及未来上市的要求，因此派我过去。万事开头难，当时国药控股信息化最核心的问题是缺乏规划，所以我的第一项工作就是做信息化规划，我们用时将近5个月，完成了国药控股信息化建设的“十一五”规划。期间，我们组织了大量的、多层次、多维度的调研，访谈对象从业务人员到企业中干，从CFO到CEO，最终提出了未来国药控股信息化之路——上ERP。

　　因为公司规模大，要实现集团管控，应对快速发展过程中的风险，我们必须要上ERP。

　　2007年做规划，2008年自然是做实施推广，但当时我们没有这么做。因为领导层感觉到，国药控股从组织变革到业务变革，再到组织单元的重新整合，整体发展速度太快，必须先做好铺垫工作。

　　当时，我受到海王星辰实施ERP前先做流程梳理和编码梳理做法的启发，同时也为了解决国药控股跨区域业务系统版本多样，以及医药零售批号管理导致的不同业务流程中逻辑不一致等问题，开始着手编码和流程的统一工作，为未来ERP项目实施打下好的基础。

　　2009年，我们招标选择了Oracle的ERP产品。2010年，国药控股零售ERP项目启动，同年年底，零售ERP一期工程成功上线，继而逐步实现了国药控股零售渠道的全国一体化管控。

　　2011年，国药控股启动分销ERP项目，2013年，国药控股财务系统也实现了统一管理。

　　回顾我在国药控股7年的信息化工作历程，我认为其ERP实施项目具有一定特殊性。国内企业对分销ERP软件的需求不同于国外，我们必须面对激烈市场竞争，要求更高。例如，如果我们上午接到订单，下午就要配货、送货，信息需要马上处理。而在国外医药公司，从订单到采购没有实时性，可以实现批处理。因此，Oracle必须考虑应对大量并发用户数的能力和对策。

　　国外产品直接拿到中国来，不一定完全适用，在ERP项目实施过程中，我们会根据业务变化、市场竞争不断优化、调整、提升系统。包括现在零售版ERP系统，原来我们POS零售系统都是统一按照云的理念，在总部部署，下边公司启用就行。目前我们进行了一些改进，POS系统部署分两种方式，一是云部署方式，二是前后端分布式部署，即在个别零售前端设立小型数据库，这样在没有网络环境时也可实现离线操作。

　　搭建任何系统架构，必须以满足业务管理需求为前提，所以，在国药控股信息化过程中，无论是零售ERP还是分销ERP应用，都是基于统一基础架构，根据业务需求变化不断优化，在螺旋式上升过程中不断发展。

　　2010年，国药控股ERP项目启动，该项目从规划到真正启动历时4年，面对实施范围广、医药品类复杂，以及国外软件到中国“水土不服”等问题，国药控股不断攻克难关，成为首家零售板块ERP应用于医药企业的成功典范。

　　国药控股在ERP实施中也用到了云计算的理念和方法。我们的ERP产品是部署在IBM X服务器产品基础上的，如此一来，不仅启动灵活，维护方便，而且还大大降低了成本。

　　此外，我们的分销ERP系统也是由PC server来完成，我们把涉及到的相关系统：零售POS系统、零售WMS系统、零售主营业务系统，包括分销业务系统，都放到一个统一虚拟池里，这一尝试是很成功的，节省了很多投资费用。我们测算过，至少节省了3000~4000万费用。如果使用小型机成本很高，我们目前使用6台PC Server就解决了问题，并且能够应付大数据量处理及大并发量。

　　用BI来做顶层设计

　　企业传统的做法是先上ERP，再上BI。但我是先做BI，然后倒逼ERP。要统一编码、统一系统、统一属性，考虑采集的数据是否有用，是否对业务系统改造有益。

　　中国信息化周报：在云计算方面，国药做的比较超前。国药最早尝试云应用的初衷是什么?

　　曹国钧： 2009年，我们尝试基于资金账户系统实现云应用。原来我们用的是招行跨银行现金管理平台CBS，当时涉及到与多家银行的系统对接工作，通常做法是每家银行使用一台PC机，随着对接银行数增多，PC机数量也在增加，带来了管理难题，后来我们通过虚拟化接手，把所有机器放在一台小型机上来完成。

　　中国信息化周报：目前国药云应用处于哪一阶段?有何成效?

　　曹国钧： 很多企业都是把一些不重要的系统部署在云计算上，但我们已经把ERP部署在云计算上了，这在国外还没有先例。国内很多中小企业到我们公司看都觉得很惊讶，觉得挺有胆量，我说不是胆量，实际上是我们理解云计算。我们认为云计算并不是理念，它在企业实施过程中，从维护、成本、应用三个方面确实起到很大作用。云计算是真正看得见、摸得着的东西。

　　除了ERP之外，我们也想通过其他系统来应用。原来国药控股部署过协同系统，几个大的公司都分别部署，从2012年开始，我们做了规划，在两到三年之内，把我们各个子公司所有的OA系统都统一到一套OA系统来，我们称为‘云OA’，云OA’即按需型服务。即总部建设一套自动化的“云OA”系统，各个子公司采用按需付费的方式使用，每个帐号每年大概200元，和使用e-mail服务方式价格是差不多的。未来全公司都将采用这种方式，希望在2014年基本上在国药控股启用一套OA系统，再采用云计算服务理念为下面的子公司进行服务。云计算对于国药来讲不仅是作为基础设施，也是消费理念的转变。

　　中国信息化周报：国药作为大型集团公司，是否已应用大数据，您如何看待大数据价值?

　　曹国钧：现在我们叫大数据，也就是原来我们BI的概念。一般企业传统的做法是先上ERP，再上BI。但我是先做BI，然后倒逼ERP。要统一编码、统一系统、统一属性，考虑采集的数据是否有用，是否对业务系统改造有益。我的思路是“用BI来做顶层设计”。当时做BI有一定难度，需要多方面考量，现在看来，只要满足三点：一是统一版本的业务系统，二是统一的编码体系，三是一套统一职责属性的运营管理体系。BI启动，主要考虑上述三点，要去改革它。

　　国药大数据应用虽然不能算全国领先，但至少我们是从BI到ERP，思路不一样。要求企业整个管理要前端，运营部门和职能部门要协同好，各个子公司要协同好，因此我们在做业务系统升级改革时，运营部门做标准，职能部门做编码，这两项工作决定了未来ERP系统中业务逻辑能否一致，业务语言能否一致，两个系统之间是否能用同一种语言沟通。

　　BI的顶层设计理念对国药控股信息化整体部署起到了很大作用。无论是BI，还是大数据，不单是为决策，还倒逼了公司运营体系改变及质量管控能力提升。

　　归纳总结一下，大数据应用在国药集团的价值体现在三方面：一是帮助推动业务变革、实现业务规划;二是帮助企业管理制定一套切实可行的运营体系，三是帮助企业通过数据获得一些有效信息，辅助决策，如哪些客户最具价值、哪些医院是我们客户所关注的。当然，现在也碰到一些难点，在大数据应用探索中，在业务升级过程中，对数据一致性、数据管理问题的处理都有待进一步商榷解决。

　　CIO要学会营销产品

　　CIO更像是一个IT营销人员，需要把自己的idea、构想传达给老板，把老板作为客户来对待，因为CIO还没有到决策层的位置，需要把自己的“产品”营销出去。

　　中国信息化周报：在团队管理方面，您有哪些成功的理念和方法?

　　曹国钧：我认为，无论CIO还是IT人员都要学会营销。

　　CIO需要把自己的idea、构想传达给领导，把领导作为客户来对待，因为CIO还没有到决策层的位置，需要把自己的“产品”营销出去。让领导真正的体验到信息化能够为企业带来的好处，获得其信任，才能使信息化项目推进更为顺畅。

　　IT人员大多是技术层面的，话不多，相对木讷。因此，在阐述信息化工作相关价值时，应该学会将IT语言转化为管理语言、业务语言，要善于总结，让领导明白信息化为企业带来的价值;在具体信息化应用项目实施时，要与业务部门紧密配合，明确服务业务部门、满足业务需求的理念，在充分沟通的基础上学会向业务部门推销信息化“产品”。

　　在IT团队建设方面，我首先会充分信任他们，相信他们能做好，知人善用;其次，通过培训、交流等方式，让他们具备“营销”思维，有利于信息化项目的推进;最后，鼓励他们与业务部门同事多交流，与他们打成一片，多了解业务流程和业务需求，同时历练自己，使自己具备核心IT技能以外的综合素质。

　　中国信息化周报：您如何理解CIO这一职业角色?

　　曹国钧：首先，CIO角色很尴尬。国内真正的CIO很少，一般是信息主管、信息部经理或信息部部长，我们习惯统称为“CIO”。在国外，CIO属于决策层，而中国进入这个层次的很少，一般是总经理助理兼任CIO。CIO应该和CXO，如CFO、COO一样，必须进入经营层或决策层。

　　但目前国内大多“CIO”都是在中干这个职位级别展开工作，似乎有些“名不正言不顺”。有些“CIO”一直强调“我不是CIO，我们领导才是。”但实际上，他做的就是CIO的事儿。但从另一个角度看，他也没做CIO的事儿——因为决策层没有他。

　　所以，我不是“CIO”，而是信息主管，但同时我们也在做信息化推进相关的决策、管理工作。

　　其次，国家目前缺乏统一的CIO职业资格认定。目前，我了解到一些机构正在逐步推进CIO的职业认证工作，未来有可能会给具备资格的CIO颁发证书，持证上岗。

　　再次，CIO需要哪些素质?我认为CIO首先要懂点技术，所谓“三分技术七分管理”，如果总工没做过技术工作，是很难称职的，因为只有做过IT工作，对于信息化才有更好的领会能力。其次，CIO更重要的在于管理。国内企业总经理大都是由办公室主任升任，办公室主任这一职位要求具备细致的处事态度、宏观的统筹技巧，考验的就是组织管理能力。

　　最后，如果国内没有CIO这个职位，而是由分管领导兼任，那信息主管也能做好信息化工作，但可能会受到一定限制。

　　中国信息化周报：作为一位具有丰富从业经验的CIO，您对同业CIO有哪些建议?

　　曹国钧：CIO应更多地跨界、交流。

　　我喜欢跨界，而且我认为CIO都可以跨界，服装行业CIO到冶金行业也能胜任。CIO需要“技术+管理”，但与业务的对接都是相通的，虽然对服装行业可能熟悉些，对冶金或医药行业不太熟，这都不影响，很容易上手。

　　沟通交流也很重要。我认为CIO的工作，无论是业务还是管理，沟通占70%~90%，沟通不到位，会导致抱怨和误解。而且，CIO除同业探讨外，必须与更高级别的管理者去交流，如CEO、CFO，通过参加行业会议、商学院培训，获得前瞻性思维和更精准的判断能力。