麦考林的挑战：“线上+线下”如何并行

垂直电子商务走向百货化，已是不争的事实。卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网，卖图书起家的当当已经百货化，卖男装起家的凡客也推出了女装等新产品系列。

曾位列福布斯中文版首个“全球时尚界25华人”的顾备春，在推动麦考林的百货路上，极力希望将麦考林做出差异化，这家做女装起家的电商，希望自己在消费者面前，可以更“时尚”一些。

在线上电商网站麦网向着“百货化”的路上奔走，麦考林所要经历的挑战，和同行的京东、当当、凡客大同小异。但与这几家同行更大的不同时，麦考林还有另外两个生意业态：目录销售和线下店。

顾备春把麦考林的定位方向，描绘成为打造一个24小时的“购物圈”：在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成“围猎”之势，成为“提供24小时服务的商业零售公司”。

从销售收入来看，电子商务已经贡献半壁江山，但麦考林并未放弃其他两部分业务，反而开始加大线下店的扩张。

顾备春对这定位背后的逻辑解读是：以客户为圆心来选择要扩张的产品、渠道和平台。有意思的是，这种理念，和此前本报采访红杉资本创始人迈克·莫里茨提到的“客户和产品”颇为一致，红杉资本也是麦考林的控股投资方。

莫里茨的观点大致是这样：生意的核心是围绕一个目标展开：为客户提供好的产品。其他的一切，如渠道、营销、服务、供应链等，都是为了更好地服务客户，让他们更便利、更愉快买到更好的产品。

但听起来很“完美”的24小时“购物圈”的生意业态，实践中却是非常又挑战性的。最大的问题是：在有限的资源分配之下，哪部分是战略重点，怎可能做到几个业务板块的兼顾？

在其他电商企业如京东，担心“一件事情都做不好”的同时，麦考林何以“三步同行”？“购物圈”的建设是否有重点和主次之分？在提高对消费者的覆盖面的同时，如何巩固自己的“堡垒”？而三部分业务的做法和思路的天然不同，继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题，又如何平衡？

我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。

麦考林的 “购物圈”模式

郝凤苓

差异化的“百货店”

顾备春不急不慢地拿出IPAD，打开当当、京东和凡客等电商公司的官网，向记者对比、展示麦网在“百货化”上的特色。

在B2C电子商务百货化、平台化的大潮下，麦考林CEO顾备春要坚持麦网的“个性”。

顾要强调的是，麦网的百货化“是以fashion(时尚)为核心的”，引入的其它产品品类必须与此相吻合。

“时尚”是顾备春为麦考林注入的“基因”。

麦考林成立于1996年，曾一度濒临倒闭；2001年加盟的顾备春，通过暂停服装业务，并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。

在市场定位上，初上任的顾备春认为，在中国市场，还缺乏真正时尚而具有高性价比的服装，于是，他将麦考林的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性，并在10年来的时间里，不断围绕“时尚”增加新品类。

这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长，并积累了一千多万的会员，“活跃会员就有几百万”。

即使是“时尚百货”，顾备春也拒绝“什么东西都拉进来”，麦考林主要还是做自己擅长的东西。

在麦考林现有的产品中，服装(自有品牌Euromoda和Rampage)贡献了近70%的销售额，家居及配饰产品居次。麦考林电商部总经理浦思捷告诉记者，在麦网百货化的进程中，目前添加的最多的品类，仍然是服装，每个品牌“平均增加100个左右的SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)”。

顾备春认为，麦考林这些品类上的积累，使得麦网成为线上服装平台的领军企业，和当当或京东等有很大的差异。

而对于客服而言，他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服，衣服的面料如何，型号偏大，偏小，什么地方宽松，什么地方偏紧等问题，都非常了解，也能比较专业地去回答；而物流、配送等的操作，也会更熟练。

“我们要做的就是一个虚拟的fashion百货店，”顾备春说，一楼可以卖化妆品，二楼、三楼是女装，四楼有男装，再往上还有家居用品、童装等。

平台化：如何管理第三方品牌

早在一年多前，麦考林的管理层就与其股东红杉资本讨论过有关百货化的问题。如果定位于“百货”，麦考林就必须引入第三方品牌，这是否会对其自有品牌造成冲击？

要市场份额，还是要规模？顾备春显然不满足于“只做一个垂直网站，到头可能也就20来个亿的销售额”。

“百货化”的前提是，如何找到合适的供应商，丰富产品。目前，麦网的SKU数量只有“几万个”，而京东已经达到6万余个，2010年底要实现10万个，卓越亚马逊的数字现在是180万个。

2010年8月的一天，淘宝女装店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到电话，对方向其询问是否已“出淘”。

虽然铁定“不出淘”，但七格格此前的确已在麦网“现身”：作为供应商与麦网合作，在麦网的平台上开始销售。

目前，像七格格这样的淘宝服装品牌，“入驻”麦网的还有不少，比如艾米，裂帛(RIP)、粉红大布娃娃等。

浦思捷告诉记者，麦网规定，他们要引入的第三方供应商，首先，风格要成熟、稳定，并与其目标客户群相吻合；然后，对样衣的质量、面料等方面进行评估，“觉得可以做的，就进一步谈合作”。

价格也是一个重要的考核指标，作为第三方供应商的分销平台，麦考林要考虑“利润空间”。

比如，在浦思捷看来，淘宝上成长起来的一些品牌，因为竞争激励，一开始就以低价去做的，它可能就没这个空间，也就没办法合作。

而供货能力也在考察范围之列，麦网要求对方“翻单速度要快，能提前规划”等等。

除了淘宝品牌，麦网还有多种合作对象，包括“一些做代工、外贸的企业，以及传统渠道的品牌商”等。

顾备春表示，麦网一般跳过所有经销商，直接与品牌商合作。

与品牌商合作，在红孩子CEO徐沛欣看来，“最大的问题是供销体系”；而与品牌商之间的博弈，几乎贯穿了京东发展的全过程，因为对方担心京东的低价会冲击它们既有渠道的价格体系。

事实上，传统渠道的服装品牌商也有类似的担心。一些厂商在尝试用副牌的方式走电子商务的路线。

“即便做一个副牌，他们仍然担心会对主牌会有冲击，如果完全把风格定位错开的话，又不一定做得成功”，浦思捷分析，因此，在既不冲突传统渠道，又要保持原有品牌精髓的“框架”下，与传统渠道的品牌商合作，麦考林目前“以名品特卖为主”。Tony jeans，拉夏贝尔，basic house等，目前都是这种合作方式。

截至目前，麦网引入的第三方品牌共有300多家，其中女装有20多家，男装是10多家，还有50多家童装、鞋包之类的品牌，余下为健康美容和家居品牌。

其中，欧莎、拉夏贝尔、芮儿(Ria)、艾米(Amii)等都已经成为麦网的女装供应商，男装中，也引入了诸如Masa Maso, 李宁、宜而爽、斯波帝卡(Sportica)、tony jeans等品牌的产品。

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