F1式重装上阵 阿朗合并后中国IT整合手记（下）

IT系统整合向来是企业合并后整合工作的重中之重，对上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（简称ASB）与朗讯科技（中国）有限公司（简称朗讯中国）合并而成的阿尔卡特朗讯公司（简称阿朗）来说也不例外。

此次IT整合，地域跨度之大、预算和人员投入之多、影响之广、起点之高、时间之紧迫、运作之复杂都超乎寻常。那么，阿朗中国是如何成为阿朗全球最先完成IT全面整合的少数几个业务单位之一的？IT系统整合过程中他们又是如何进行团队建设的？IT部门与业务部门良好合作的关键因素又是什么？

在上期内容中，我们了解了此次IT系统整合分成网络基础和应用系统整合两个阶段，并了解了其中的详细计划。本期内容中，操盘了整个整合战役的CIO朱战备将继续与我们分享他的IT系统整合经验，在整合中遇到的问题，以及他们的解决办法。

■ CIO发展中心理事  朱战备

上海贝尔阿尔卡特股份有限公司与朗讯科技（中国）有限公司在信息技术系统上的整合涉及IT基础设施建设和信息系统优化的广阔领域。整合既要满足中国区的需求，同时还要兼顾与全球的协调和整合；既要保证ASB业务和管理部门的工作不受到负面影响，又要使原朗讯中国的管理平台实现平稳的过渡。IT系统整合计划被分两个阶段进行。为应对实施整合过程中遇到的问题，朱战备创新地提出了以 “FI精神”来打造他的IT“F1团队”。

沟通！沟通！

IT治理经理范晓红将这一阶段的挑战总结为三点：

第一个困难是决策沟通找不到人。根据阿朗合并后的安排，原朗讯的全球CIO接管了ASB的IT领导权。“在接下来的时间里，原来总部和我们工作上对口的负责人频繁地离职和更换。许多人来了又走了，许多事情不知谁负责。他们又不了解中国和ASB的情况，每来一个人我们就要把所有事情的前因后果给他们解释一遍，但还不一定保证他们能懂。”范晓红说。

第二个困难是新总部的很多人不了解ASB股权和管理架构的特殊性。“特别是从朗讯过来的人，要求我们的IT整合完全采用他们的建议。我们必须把几年前说服ASB总部的那些道理一遍遍地跟他们讲。因为朗讯的管理模式与ASB不同，朗讯在中国的IT部门基本上只起一个支持作用，重大决策完全是美国总部制订的。而ASB这几年IT建设已经相当成熟。并且，ASB这几年的业务又在新合并的阿朗中占据如此重要的地位。所以，整合当然应该以我们为主导，以最有效地支持阿朗在中国的业务为首要考虑。”范晓红说。

第三个困难是同时要把这么多的系统推广到朗讯中国去，要面对朗讯中国员工的疑虑。朗讯中国员工的素质很高，具有很强的执行能力和专业素养。但面对如此重大的变化，朗讯中国员工置疑的是自己过去熟悉和行之有效的流程为什么要改变，将怎样改变，办理各种和员工切身利益相关的事务还能不能像过去一样顺利。因此，很自然地，朗讯中国的员工在系统整合项目开始时，提出了非常多的需求，而且需求还在不断增加，希望原先的流程和能够实现的功能不会有太大的变化。”

对此，我把工作重点放在了SAP的整合工作上。到2007年10月初，财务部分的推广进展得非常顺利，但生产运营部分遇到了很大问题，以至于连系统需求设定的工作都没完成，项目进度已经严重滞后。公司营运部门负责业务流程与质量管理的经理陈文洁说：“SAP在朗讯中国的营运部门特别是青岛的工厂推广中遇到很大阻力。尽管青岛厂与原ASB上海厂的业务有很多相似甚至重叠的地方，但熟悉了自己原先工作流程的朗讯中国员工一直不愿意按照ASB的流程来改。在流程设计和系统需求调查中，他们提出了100多条新的需求，希望SAP的系统能够支持，而这么大的数量是无法在今年底之前完成的。他们对刚刚开始的e-HR和e-Workplace项目也有很多疑虑，因为对原有的系统已经很熟悉了，员工们担心一下子换成完全陌生的方案后，他们的发薪、报销、请款等流程是否可以得到保证。青岛方面的原朗讯负责人建议IT整合的负责人能够和他们进行更好的沟通和说明。”

我决定尽快安排新加坡籍的IT咨询专家余瑞雄去和青岛团队进行一次有效的沟通和动员。在细节方面，我需要和余瑞雄研究具体方案。

与此同时，基础设施整合部分也有许多挑战需要克服。负责基础设施的俞坚说：“虽然我们第一阶段的多数工作完成得很顺利，但在IT运营模式上，中国区与全球如何接口还存在着问题。目前由于整合后总部人员不稳定，我们找不到人调试，只能通过‘找关系’一件事一件事地解决。”

由于中国区法律上的合并迟迟未能实现（这主要涉及双方及各自下属企业原有股东的利益问题），以及朗讯方面原贝尔实验室特别是涉及美国军方的一些项目是否一同与ASB合并还没定论，这部分的IT基础系统也无法整合。

俞坚说：“虽然我们现在的工作重点放在整合上，但不能忽视对现有系统与基础设施的维护。我们的设备太老，网络不够强大，它们是否能满足今后流量的迅速上升问题，这还是个问号。”

此次整合涉及IT基础设施建设和信息系统优化的广阔领域。它既要满足中国区的需求，同时还要兼顾与全球的协调和整合；既要保证ASB业务和管理部门的工作不受到负面影响，又要使原朗讯中国的管理平台实现平稳的过渡。再有，此次整合地域跨度之大、预算和人员投入之多、影响之广、起点之高、时间之紧迫、运作之复杂，都超过了以往。

以“F1精神”为劈山的板斧

一天，会议结束后，我看到电视中正在播报关于在上海举行的世界“一级方程式（F1）”汽车大奖赛的新闻，头脑中闪现出一个灵感，即“F1精神”正是我们解决目前IT整合项目困难所需要的，我要让这个精神成为一把劈山的板斧。

我认为“F1精神”有三层含义：第一，同一个目标，同一个系统；第二，同一个团队，同一个步调；第三，同一个时间表，同一个速度——快！快！快！

在第二天的会议上，我对下属提出“秉承F1精神，以优异的团队合作、快速、保质地完成IT整合”的口号。这个口号的内涵得到了团队成员的一致认同，并渗透在团队的工作中。在团队建设中，我特别注意利用各种场合和方式，发挥业务部门成员和原朗讯中国IT团队成员的积极性，使大家很快打破了各自的组织和心理界限，为了团队的共同目标而工作。

我对大家说：“对照‘F1精神’的要求，我们来看看我们的整合进程。第一，我们的目标是明确的，用ASB的系统作为整合基准，这一点已经得到高层的共识，不能动摇。第二，我们在团队建设上，已经把包括原朗讯同仁在内的整个项目小组团结在一起。我们要看到，朗讯留下来的员工素质是很高的，执行力是很强的，是值得我们学习的。我们要充分发挥每个人的积极性，同时取得关键用户的信任。第三，我们的时间表是清晰的，那就是2008年1月1日上线，一定要不折不扣地执行。”

为了取得关键用户的信任，我立即给负责中国区供应链管理的执行副总裁Monika Maurer（莫妮卡·茅尔）打电话，把SAP在朗讯中国的营运部门特别是青岛的工厂推广中遇到很大阻力、自己决定和青岛工厂员工进行耐心细致沟通的想法告诉了她，并得到了她的大力支持。

接下来，委派余瑞雄去青岛工厂做了一次“路演”。作为这个“F1”团队中的关键人物之一，余瑞雄承担的工作决定了系统整合成败的80％以上，他的丰富经验和专业能力也得到了大家的认可。

余瑞雄后来在回忆自己的青岛之行时说：“去青岛进行‘路演’，应该坚持什么立场，用什么语言和态度沟通？James（朱战备）所讲的话就是我的原则。第一，坚持项目截止期限不能动摇；第二，坚持用ASB的各解决方案取代原朗讯方案的计划；第三，与当地员工切身利益有关的各项功能必须得到尊重和保证。

第一条是成功的基础。许多公司IT整合失败的原因就在于领导的决策不果断，这造成不确定期过长。在我看来，这段不确定期越短越好。解决方案不完善没关系，先统一到一个平台上，保证最基本的业务流程需要，其余的可以慢慢再优化。这个原则一定要坚决执行，否则在规定的期限内整合就无法完成。

第二条基于第一条之上。既然拍板决定以ASB的各个应用系统为基准进行整合，就不能再犹豫。不是说ASB的每项流程一定都是最好的，但既然事实证明它能满足绝大多数用户的需求，就先用它定型。在这个阶段不接受太多的变动需求——甚至需要说服青岛方面先删掉一些无关紧要的需求。

为此，我事先做了调查研究，分析ASB和朗讯中国处理相似业务流程的区别。有些业务我们没有，就用他们的。双方都有的话，评估哪个更好，只要业务能照常运作，供应链和财务系统不会乱就可以。我们唯一的目标是在约定期限内，实现同一流程、同一语言。在此基础上再考虑优化的事情。

在推广SAP到朗讯的过程中，我认为技术占40％，沟通占60％。在‘路演’中，我们重视听取朗讯员工的意见，回答员工最关心的问题。比如，换了系统后他们的工资是否能够按时发放，报销能否及时完成等。我们要明确地向员工保证，统一换成SAP后，这些都不会受到影响。原系统保证员工多少天拿到报销款，新的系统一样能保证。至于为什么要用我们的HR和财务系统替换他们的，两个系统各自有什么优缺点等技术上的问题，不是‘路演’宣传的重点，员工对这个也不会关心。”

这次沟通非常顺利，青岛员工打消了对新系统的疑问和顾虑，开始全力配合项目，从而大大提高了效率。在这个过程中，负责业务流程和质量管理的经理陈文洁和余瑞雄配合得非常默契

“作为负责IT应用系统整合的专家，瑞雄带领的团队不仅是一个技术开发团队，更重要的是一个咨询团队。在需求调查阶段，由于某个具体业务部门往往看不到整个公司的大局，提出的系统功能要求不切实际。遇到这种情况时，瑞雄不断给我们提出流程改进建议，我们再对提出的系统要求进行优化。”陈文洁说。

陈文洁接着说：“比如，最初青岛同事们提出的业务需求多达100多条，需求内容很多、很细，按照现有的时间和预算根本无法完成。对此，我们通过调查发现了问题所在。其实朗讯的员工本身素质非常高，对整合项目非常认真。他们希望新系统定型以后流程能更清晰，操作更简便。然而困难恰恰在于，由于他们对新系统不熟悉，在计划阶段很难一次性把需求界定清楚，他们担心一旦项目范围确定下来，以后便难以变动，所以就采取了宁多勿少的做法。了解到这种情况，我们一方面保证原朗讯员工的工作积极性，另一方面由流程管理团队按照瑞雄的建议进行把关。经过研究筛选，最后保留的需求只有20多条，避免了项目无谓地拖延。”

在我和“F1团队”的共同努力下，以SAP推广为核心的应用系统整合终于在2008年1月1日顺利完成。与此同时，基础设施整合方面的进展也总体顺利，度过了网络合并和流量上升带来的最初挑战。这样，只用了不到一年时间，阿朗中国便成为阿朗全球最先完成IT全面整合的少数几个业务单位之一。

此次IT系统的成功整合具有非常重要的意义。首先，这一成功有力地推进了业务流程的标准化和简化，通过在中国区运行标准化的、统一并简化的业务流程及与之配套的应用系统，提高了运行效率，加强了业务的灵活性；其次，通过IT整合实现业务的无缝连接与优化，有效降低了运营成本；最后，IT战略整合巩固并增强了“一个公司” 的理念，为今后业务资源共享奠定了良好的基础，极大地促进了阿朗中国的业务运营和发展。

良好合作的关键要素

做项目的时候，我们非常注重与内部用户的协同努力。对于大型项目，核心团队要有项目经理（PM）和项目技术经理（TPM）两个角色。朱战备要求业务部门的负责人做项目经理，IT部门的人配合他们做项目技术经理。朱战备说，如果业务部门只是把事情甩给IT部门，他们自己不懂得项目的范围、要求、内容和时间等等，或者对项目没有拥有意识，不提供支持，项目就很难推进下去。

团队中负责IT治理的经理范晓红则将“树立信誉、及时介入和伙伴关系”视为IT部门与业务部门良好合作的关键因素。

关于树立信誉，范晓红说：“像IT这样的部门，其建议要想被公司领导和内部用户采纳，自己的专业性令人信服是非常重要的。”

及时介入是成功的另一条重要经验。虽然IT部门被视为支持部门，但不能被动地等待用户把一切要求流程都定好了再执行。公司IT建设的目标就是优化流程，提高效率，因此必须从项目的萌芽阶段就介入，了解用户的目标、策略和时间表，及时判断IT部门在哪些地方要参与、哪些地方要主动决策，尽早发出IT部门的声音，把IT部门的意见纳入计划中。这样才能保证有一个全面的计划。

IT部门和业务部门是伙伴关系。这种伙伴关系是实实在在的。比如上SOX IT时，IT部门就需要主动向财务部门提供支持，专门派驻一名IT工程师到财务部门的办公室，和他们一起工作，随时解决他们的问题，解决不了的需要及时反馈。这样会使双方的关系非常紧密。

除了这些项目管理与协调上的技巧，朱战备认为，利用各种非正式渠道和场合与伙伴们进行沟通也是一种非常有效的方式。CIO是个管理岗位，不是技术岗位，要懂得向上积极沟通，向下摆事实讲道理，让别人能很容易地明白你做的项目是什么，能带来什么回报。当一些项目处在实施前的讨论阶段时，要注意借一些机会，比如中午吃饭时跟其他部门的人员先沟通一下，让他们先大概知道自己要做的项目是什么。在接下来的项目研究会上，朱战备会态度坚决地提出问题，还会专门召开管理层会议，告诉他们项目的重要性，以及竞争对手是如何做的。这样一来，就很容易说服其他部门的人员。

CIO发展中心：于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO倡导发起，并以“聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值”为宗旨，通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的遵守、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。

2009年，CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”，旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验，对CIO能力体系进行归纳和研究，以促进CIO和准CIO综合能力的系统提升。

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